Реалии принятия решений


В 1980-е годы, изучая основы интеллектуальной деятельности в своей организации, мы начали отказываться от преобладающей гипотезы. Однажды приняв это во внимание, я легко мог убедиться, что принятие решений являлось процессом обучения. Фактически оно вообще вряд ли было индивидуальным. Оно было в первую очередь общественным процессом, простым, негероическим и ненаучным.

В конце концов, что происходит на собраниях, где принимаются решения? Люди разговаривают. Аналитические методики, вроде чистой приведенной стоимости*, вычисления рентабельности и моделей оптимизации могут быть использованы при подготовке информации для совещаний. Но сами по себе они – бедная почва для принятия решений. Решения вырастают в плодородном слое формального и неформального общения – иногда структурирован­ного (как на заседаниях правления и в бюджетном процессе), иногда технического (посвященного осуществлению специфических планов или методов) и иногда adhoc**.

Предположим, что вы и я – часть команды, проводящей собрания для выработки решения. Поглядите внимательно, что происходит во время такого собрания. Мы говорим. В идеале, мы говорим свободно и открыто, Если мы надеемся достичь решения, мы знаем, что на собрании не может доминировать одно лицо – и уж конечно, не босс. Мы знаем, что ни у кого из присутствующих нет готового решения. Мы должны будем бороться вместе, чтобы найти ответ в ситуации, которая касается всех. Если собрание должно быть результативным, тогда, следовательно, никому из нас нельзя терять терпение из-за способа мышления наших коллег. Мы не можем давить своим авторитетом и настаивать на соблюдении субординации.

Как бы то ни было, даже если наши собрания не являются хорошо организованными и хорошо управляемыми, они все же предполагают общение. Процесс общения проходит четыре стадии.2 Лучше всего они могут быть описаны в терминах кибернетики:

Восприятие

ДействияВнедрение

Выводы

Восприятие. Заседание созывается, потому что кто-то увидел или услышал о событии или феномене, выходящим за рамки нормального течения бизнеса. Продажи ухудшились, прави­тельство поменяло политическую окраску или конкуренты предложили новый продукт. Люди говорят: «Пора начать прикидывать, что это означает для нас!» То есть началась стадия разработки мысленной модели – внутренней интер­претации, окрашивающей наше видение нового события.


Внедрение. Теперь мы проводим большую часть времени, объясняя друг другу, «как мы видим проблему». Мы пытаемся понять ее взаимосвязь с известным нам деловым миром и внедрить изменение в предшествующее понима­ние. Если команда достаточно разнообразна – кто-то из участников – технический специалист, кто-то – из финансов, кто-то – маркетолог или кадровик – можно постепенно построить многогранную картину ситуации. Мы изобретаем язык для обозначения составляющих модели, который становится общим. Мы порождаем фирменный жаргон – краткие выражения для элементов нашего понимания ситуации.
Мы облекаем в конкретную форму и градуируем наши мысленные модели, что позволяет нам вместе достичь согласованного решения.

Выводы. Постепенно разделяемое понимание приводит к планированию действий. Кто-нибудь обязательно спросит: «Так, а что случится, если…?» Начиная с этого момента, заседание становится даже еще более неупорядоченным, и при этом более продуктивным. Посредством «что, если?» мы проговариваем последствия наших вариантов выбора и возможных действий. Словно наше общее понимание стало моделью на столе перед нами, и мы экспериментируем с разными выводами. «Что, если бы мы запустили новый продукт? Или изменили упаковку? Или изменили цены?» Вероятно, эту фазу можно рассматривать как имитацию работы модели ситуации посредством умозрительных повторов нашего решения. • Действия. Наконец мы готовы к осуществлению и действию. Единственная практическая ценность процесса принятия решений кроется в действии, которое является его резуль­татом. Однако мы конструируем действие наилучшим способом, чтобы отслеживать его последствия, контролируя его и оценивая. Откуда мы знаем, что оно будет успешным? Что мы можем сделать, чтобы быть более уверенными в наших наблюдениях? Мы, как ученые, прогоняем модель, реализуем идеи на практике, так что мы можем наблюдать последствия…

… и весь цикл повторяется сначала.

И именно эти четыре элемента – восприятие, внедрение, выводы и действия – рассматриваются разными психологами как определя­ющие элементы обучения. Управляют ли ими эффективно или нет, не имеет значения. Каждый акт принятия решения является процессом обучения.



Категория: Новости. Дата публикации: 4 Апрель, 2010.