Роль менеджера по персоналу


Новая роль менеджера по персоналу после трансформации 1. Менеджер понимает значимость системы и передает это понимание своим подчиненным. Он разъясняет им цель системы. Он учит людей работать в группе, чтобы достигнуть этой цели.

2. Он помогает людям найти свое место в системе и сотрудничать друг с другом, чтобы совместными усилиями стремиться к достижению цели.

3. Менеджер по персоналу понимает, что все люди разные. Он пытается сделать так, чтобы каждому было интересно и приятно работать, чтобы его семейное окружение, образование, умения, надежды и способности гармонично сочетались.

Это не оценка людей. Напротив, это признание различий между людьми и попытка дать каждому возможность развиваться.

4. Он постоянно учится. Он пооряет к учебе своих подчиненных. Он проводит, когда предоставляется возможность, семинары и курсы повышения квалификации. Он приветствует последипломное образование в колледже или университете.

5- Он тренер и советчик, а не судья.

6. Он понимает стабильную систему. Он видит, как люди взаимодействуют с обстоятельствами, в которых им приходится работать. Он знает, что при достижении некоего стабильного состояния работник не может увеличить свою производительность и эффективность, сколько бы он ни обучался. Поэтому указывать на его ошибки в этом случае будет нецелесообразно.

7. У него есть три источника власти: 1) авторитет должности;

2) знания;

3) сила личности, умение убеждать и такт.

Успешный менеджер по персоналу отдает предпочтение источникам № 2 и № 3, а не полагается исключительно на № 1. Тем не менее он обязан использовать № 1, поскольку этот источник власти позволяет ему менять составляюие процесса — оборудование, материалы, методы — с целью проведения определенных усовершенствований, например для снижения отклонений на выходе (доктор Роберт Клекамп).

Человек, у которого есть власть, но нет знаний или необходимых личных качеств (№ 2 или № 3), зависит от своей формальной власти (№ 1). Он подсознательно заполняет пробелы в своей квалификации, сообая всем, что он наделен властью. Но этот путь никогда не приведет его к победе.

8. Он изучает результаты, чтобы повысить свою эффективность как менеджера по персоналу.

9. Менеджер по персоналу пытается найти людей за пределами системы, которые нуждаются в помои. Для этого достаточно простых расчетов, если есть отдельная статистика производительности труда или сбоев. Особая помоь может заключаться в простой реорганизации работы. Но она может оказаться и более сложной. Человек, нуждаюийся в помои, не входит в нижние 5% дистрибуции, а находится за ее пределами (рис. 12).

10. Менеджер по персоналу вызывает доверие. Он формирует окружение, в котором пооряются свобода и инновации.

11. Он не требует от подчиненных совершенства.

12. Он слушает и учится, а не выносит категорические суждения о своем собеседнике.

13- Он проводит неформальные встречи с каждым членом своего коллектива, по крайней мере раз в год — не для осуждения, а чтобы просто выслушать их. Целью может быть лучшее понимание людей, их чаяний, надежд и страхов. Как правило, эти встречи спонтанны и не планируются заранее.

Этому члену группы требуется особая помоь Работа, направленная на усовершенствование системы (так система может выглядеть после улучшения) Эти люди составляют систему — их нельзя ранжировать Рис. 12. Статистику производительности труда или сбоев, если таковая имеется, можно показать на графике. Показатели характеризуют систему и тех, кто находится за ее пределами 14. Лидер понимает преимуества сотрудничества и недостатки конкуренции1.

Более подробное описание хорошего менеджера по персоналу приведено на с. 117—118 книги Out of the Crisis.

Пример. Попав в компанию Nashua Таре в районе города Олбани, штат Нью-Йорк, я увидел в конференц-зале группу служаих, поглоенных каким-то занятием. Проблема? Брак готовой к отправке бумаги (около тонны) в конце производственного цикла, катастрофические потери. Люди работали над процессом, пытаясь его улучшить, чтобы катастрофа не повторилась снова.

Когда несколько лет назад произошла подобная катастрофа, процедура была совсем другой. Начальник цеха переложил вину на какого-то бедолагу. Наказание: 1) порицание, немилость, проблеме; 2) несчастному больше не поручали сверхурочных заказов; 3) его перевели на грязную работу.

Между этими двумя подходами к решению проблемы суествуют разительные отличия. Что же произошло, откуда такие 1 Afie Kohn. No Contest: The Case Against Competition. — Houghton Mifflin, 1986.

изменения? Ответ заключался в приходе нового директора, господина Боба Джейжера, и изменениях, который он привнес в управление человеческими ресурсами. Во время нашей первой встречи он возмуался по поводу руководства, выплатившего ему премию: «Если им приходится доплачивать за то, чтобы я делал свою работу, не стоило мне соглашаться на эту должность».

Под честиое слово. Раньше компания разрешала своим служаим отсутствовать до трех дней (включая субботу, воскресенье или праздничный день) на работе в случае смерти близких родственников, перечень которых не был очень длинным. Чтобы воспользоваться этим правом, служаему даже нужно было предъявить копию свидетельства о смерти. В результате работники неизменно брали все три дня отгулов.

Потом в компанию пришел менеджер высшего звена, который относился к подчиненным по-человечески. Он разрешил работникам отпрашиваться у непосредственного начальника. Результат: количество отгулов в случае смерти родственников сократилось вдвое. (Об этом мне рассказал доктор Брайан Л. Джойнер.)

Страдает ли компания от неправильного управления человеческими ресурсами? Предположим, что символы А, В, С и т. д. представляют отдельные способности людей в компании. Какую пользу они приносят компании? Совокупную способность ее сотрудников можно выразить так.

Отдельные индивиды A+B + C + D +…

( + (АВ) + (АС) + (AD) +…

J + (DC) + (BD) +…

Взаимодействия “Ч + (CD) +…

+ (ABC) + (ABD) + (BCD) +…

V +(ABCD) +…

Верхняя линия — это сумма индивидуальных способностей людей в компании. Скобки указывают на взаимодействие между людьми, которое помогает или мешает участникам пар, троек и т. д.

в командах, на платформах, в отделах и подразделениях. Взаимодействие может быть:

- отрицательным;

- нулевым;

- положительным.

Почему компания в целом может получить меньше суммы индивидуальных качеств A+B + C + D +…? Возможно, руководители не могут найти наилучшего применения различным способностям, склонностям, семейному окружению, опыту и надеждам работников. Это снижает вероятный вклад A + B + C + D +…в верхнем ряду.

Также возможны отрицательные взаимодействия. Что их вызывает? Среди возможных причин — система оценивания по заслугам, ранжирование людей, меры, повышаюие соперничество в коллективе между отдельными работниками, командами, платформами, департаментами. Иными словами, конкуренция.

Одна из главных обязанностей руководства — знать о суествуюих взаимоотношениях, понимать их происхождение и превраать отрицательные и нулевые взаимоотношения в положительные.

Почему работник покидает компанию и приносит гораздо больше пользы на новой работе, чем на старой? Ответ заключается в системе управления человеческими ресурсами (или, скорее, неверном управлении), когда служаие не работают вместе как система. (Этот параграф написан на основе замечаний доктора Луиса Летайфа, который раньше работал в компании Ford Motor, а сейчас возглавляет Школу бизнеса при Бостонском университете.)

Ваш автомобиль так же хорош, как и детали, из которых он сделан?



Категория: торговля. Дата публикации: 17 Январь, 2010.