Сценарный опыт Shell


К счастью для Royal Dutch/Shell, одновременно с UPM она разраба­тывала альтернативный инструмент для заглядывания в будущее. Эта совокупность методов, названная сценарным планированием,
была хорошо приспособлена для построения воспоминаний о будущем. К несчастью для традиционного руководителя, сценарный подход предполагает, что будущее поливариантно. Сценарное планирование требует от руководителей отказа от одностороннего подхода-допуще­ния, что существует только одно предсказанное будущее. В сценарном планировании всегда присутствует более одного варианта.

Каждый сценарий – это просто образный рассказ о будущем – эскиз «событий жизни», как она могла бы развиваться, начиная с настоящего момента. Название было выбрано и популяризировано Германом Каном, известным футурологом из Rand Corporation и Hudson Institute. (Он позаимствовал это название из киноиндустрии; оригинальное значение слова, по определению Oxford English Dictionary, это «набросок сюжета пьесы; деталей сцен, ситуаций и т. д».3) Кан наиболее известен своими сценариями ядерной войны, в которых обосновывается взгляд, что люди должны «размышлять о немыслимом» с тем, что если ядерная война станет неизбежной, общество было бы менее уязвимым и имело бы меньшую вероятность сползания к полному уничтожению.

Сценарное планирование практиковалось с начала 1960-х годов, но даже сегодня оно остается окруженным неопределенностью и атмосферой тайны. Люди не уверены: то ли это процесс поиска лучших решений, путь к лучшему знанию будущего или комбинация того и другого. Многие сценарии, подобно научной фантастике, заглядывают в будущее всего человеческого рода или экономики целого региона, деловому человеку неясно, что с этим делать. Когда деловой человек пытается продавать стиральный порошок в Канаде или производить электрогенераторы в Швейцарии, он нуждается в переводе этих грандиозных, всеобъемлющих разработок в нечто более близкое и более узнаваемое в его или ее собственном мире. Требуется, чтобы сюжет был сфокусирован на специфической аудитории.

Умение приспосабливать сценарии для целей бизнеса было частью вклада Shell в развитие метода. В 1968 году, вскоре после внедрения UPM, специально созданная Shell группа предприняла исследование «2000-й год». Импульсом послужил тот же предикативный вопрос, который позже даст толчок исследованию компаний-долгожителей: как скоро в мире закончится нефть? И если эти ресурсы будут исчерпаны, обречет ли это нефтяные компании на малопривлекатель­ное будущее и низкие темпы роста? То есть, как говорили в Shell, есть ли жизнь [для нашей компании] после нефти?

Исследование «2000-й год» было исполнено профессионально и дало реальные результаты для Shell Group. Была куплена металлурги­ческая компания, приобретено 50% акций компании ядерной энергетики и создано подразделение по торговле углем в международ­ных масштабах. Не все эти начинания были успешными, и в конечном итоге Shell отступилась от многих из них. Оглядываясь назад, понима­ешь: можно было видеть с самого начала, что произойдет диверси­фикация. Она подразумевалась в самом вопросе: есть ли жизнь после нефти? Если вы хотите, чтобы ответ был утвердительным, тогда вы должны вступить в какой-то другой бизнес. В начале 1970-х годов единственным способом породить такой бизнес в масштабах, приемлемых для ведущей нефтяной компании, было приобрести его или инициировать его создание сверху, в централизованном порядке: диверсификация.

Но у исследования «2000-й год» был и второй результат. Было задумано новое подразделение планирования, ядро которого составляла группа наиболее творческих сотрудников Shell. В нее вошли Пьер Вак, Тед Ньюланд, Питер Бек и Нэпиер Коллинз – люди, известные сейчас своими печатными трудами и работой в планирова­нии даже за пределами Shell. Они были знакомы с работой Германа Кана и опирались на нее, развивая свою собственную форму сценарной методики как возможный ответ на два вопроса:

Как мы будем выглядеть через 20 или 30 лет?

Как сделать так, чтобы люди стали совместно обсуждать

«немыслимое»?

Как Кан, плановики сценариев пытались постичь сущность изменений в общественных ценностях, технологии, моделях потреб­ления, политическом мышлении и финансовых структурах мира в целом. Но, в отличие от Кана, плановики сценариев из Shell оставались сконцентрированными на будущем нефтяной отрасли. Как никогда не уставал объяснять лидер сценарной группы Пьер Вак, «сценарии должны иметь отношение к делу». Чтобы помочь бизнесменам лучше понять, чего ждать от будущего, сюжеты должны развиваться в мире их собственного бизнеса. Только тогда руководитель увидит взаимосвязь глобальных сил и возможных вариантов будущего. Только тогда эти рассказы помогут поднять глаза к горизонту.

В этом смысле сценарии не являются ни тайной, ни наивысшей формой «планирования». Они – инструменты предвидения: дискуссии и документы, чья цель – не предсказание или план, а изменение склада ума людей, которые ими пользуются. Рассказывая истории о будущем в контексте нашего восприятия настоящего, мы открываем глаза для разработок, которые в нормальном русле повседневной жизни действительно «немыслимы». Правдоподобные сценарии, сведенные к уровню отдельного игрока, помогают руководителю и его коллегам производить разведку рельефа местности и видеть более обширный пейзаж. Сценарии привносят новые взгляды и идеи о ландшафте в головы руководителей и помогают распознавать новые, «немыслимые» аспекты ландшафта даже после того, как сценарное упражнение закончено. Как любил выражаться по этому поводу Пьер Вак, «хорошие сценарии изменяют микрокосм руководства».

Чтобы добиться этого, авторам сценариев недостаточно взглянуть на мир в узкой перспективе компании, словно из окна ее офиса. Из большинства офисов открывается весьма ограниченный вид. Плановикам следует выйти в широкий мир. Оказавшись там, они должны оглянуться на свою компанию и задать себе вопрос: какое отношение могут иметь движущие силы, которые мы видим снаружи, к более ограниченному миру нашей собственной компании и отрасли? Эта потребность в более широкой перспективе объясняет экзоти­ческий список источников вдохновения, который Питер Шварц (многолетний сценарный плановик и лидер сценарной команды Royal Dutch/Shell в середине 1980-х годов) предлагает в книге «Искусство долгого взгляда»*. Шварц полагает, что начинающему футурологу

следует учиться смотреть на окраины. Разговаривать с людьми, «с которыми вы глубоко несогласны, но в состоянии дружелюбно общаться». Расширять круг чтения, выходя далеко за пределы своих непосредственных деловых интересов (от журналов по проектиро­ванию до молодежного самиздата и правительственных журналов), но не забывать и Economist.4

С самого своего зарождения в начале 1970-х годов группа плани­рования Shell развивала обширную сеть внешних контактов, отобранных за их взгляды и понимание того, что происходило в мире в целом. Пьер Вак называл их своими «выдающимися людьми». Вот как историк Арт Кляйнер описывает его метод:

«[Вак] отыскивал проницательных наблюдателей с острой, неистощимой любознательностью. Эти люди посвящали себя видению: постоянному вниманию к тому, как устроен мир… Иногда выдающиеся личности случайно оказывались на презентациях сценариев Shell в надежде на интересную дискуссию, как это случилось с одним иранским знахарем в начале 1970-х… Эти двое стали близкими друзьями. Каждый год Пьер обычно навещал его и спрашивал, как изменилось его восприятие».5

Плановики сценариев пытались понять перемены, происходящие в самых разных областях: общественных ценностях, технологиях, потребительском поведении, политическом мышлении и между­народных финансах в мире в целом. Мы практически не дублировали планирование, все еще производившееся снабженцами и финан­совыми работниками Shell, которые отслеживали только то, что было связано с нефтяной отраслью. Новые плановики не игнорировали интересы нефти и энергетики, но они искали «движущие силы», которые могли появиться откуда угодно и в конечном итоге оказать влияние на энергетику и нефтяную отрасль. Они анализировали эти силы, имея целью посмотреть, могут ли, и каким образом, результи­рующие изменения повлиять на нефтяной бизнес. Сценарии же предоставляют инструменты, с помощью которых неприметные и слабые сигналы могут быть уловлены и изучены, не обескураживая своим потоком руководителей, их использующих.

Сценарии также оттачивают суждение руководителей о значимо­сти этих сил, предлагая новые способы их группировки и рассмотре­ния. В мире, где действует Shell (или любая компания), всегда существует множество движущих сил, способных вызвать изменения взаимодействующих друг с другом причин и следствий. Учет их всех привел бы к путанице и (возможно) к отчаянию: никто никогда не поймет смысла всего этого! Вот, почему искусно составленные сценарии обычно объединяют некоторое число сил в историю, которая кажется простой, но на самом деле весьма сложна.

Проводя время в обсуждении сценария, руководители получают возможность видеть долговременные взаимодействия, например, их собственных планов капиталовложений, эффективности использова­ния энергии потребителями и ближневосточной политики. Так руководители вырабатывают язык, на котором смогут позже общаться друг с другом на эту тему, чтобы быстрее приходить к реше­ниям. Сценарий предоставляет контекст для рассмотрения всех этих сил – возможно, не так основательно, как в академической диссерта­ции, но зато в динамике. История о падении цен на нефть в состоянии оживить все эти силы в воображении, с тем чтобы они осели в «воспоминаниях о будущем», в терминах, понятных коллегам.

Взаимодействие движущих сил имеет ряд возможных исходов. Какой исход наиболее вероятен? Ответ: в сложной системе все возможные взаимодействия одного и того же набора движущих сил могут произойти с равной вероятностью. Поэтому следует написать несколько сценариев: достаточное число, чтобы устранить многие «мертвые зоны» в восприятии руководителей. Число сценариев важно. Слишком много сценариев запутывает руководителя. Нечетное число оставляет руководителю дорогу к отступлению; слишком легко обойти выводы сценариев, ткнув пальцем в «самый средний», компромиссное будущее, которое видится как альтернатива крайним случаям. Два, вероятно, хорошее число для сценарных упражнений – это заставляет руководителя сделать выбор между ними и таким образом продумать последствия обоих.

После написания сценарные сюжеты тестируются и просчитыва­ются при помощи имитационных моделей и (в случае Royal Dutch/ Shell) информационных баз компании по энергетике и экономике. Количественные расчеты позволяют сфокусировать сценарии и показывают, являются ли сюжеты внутренне непротиворечивыми. Конечным результатом является серия непротиворечивых, правдо­подобных вариантов будущего, которые не просто стимулируют мышление. Если они успешны, то обычно пробуждают удивление и даже эмоции. «Я никогда не представлял, что это может с нами случиться.»

Малое количество сценариев неизбежно означает, что процесс написания – это процесс сокращения. Понятно, что целых два года изучения и исследований могут вылиться в несколько тысяч страниц интервью и научных работ. Все эти доклады должны быть сведены до размера брошюры, которую можно прочесть в один присест. Это означает, что предпочтительна брошюра объемом менее 70 страниц. Тот, кто пишет окончательный проект этой брошюры, должен быть хорошим рассказчиком, обладающим чутьем на главные темы, подлежащие развитию. Наиболее запомнившиеся сценарии факти­чески имеют некоторые черты сказок или народного творчества.

Действительно, мифологические элементы путешествия героя, как заметил Джозеф Кэмпбелл в своей книге «Герой с тысячью лиц»*, похоже, найдут отклик у большинства современных деловых людей. Отъезд, брюхо кита, посвящение на дороге испытаний и, наконец, возвращение (с завоеванной свободой жить) имеют параллели в сценарных сюжетах. По моему опыту, некоторые сценарии, которые были лучше всего поняты и которые дольше всех помнили в Shell, имели элементы описанного Кэмпбеллом вечного путешествия.

Мифологический герой, отправляясь из своей хижины или замка, заманивается или добровольно вступает на порог приключения. Там он сталкивается с призраком, стерегущим проход. Герой может поразить эту силу и живым войти в царство тьмы… путешествуя через мир неведомых сил, некоторые из которых смертельно опасны. Спускаясь на самое дно, он подвергается наивысшему по суровости испытанию и завоевывает награду. Последним подвигом является возвраще­ние, герой вырывается из царства ужаса. Благо, принесенное им, возрождает мир.

Мы видели эту тему, например, в сценарии Пьера Вака «Пороги» (предвидение неурядиц конца 1970-х годов) или в «Следующей волне» Питера Шварца (ранний взгляд на мировую экономику 1990-х). В обоих этих мирах корпоративному герою сначала нужно преодолеть стремнину экономического спада или победить угрозу низких цен на нефть, прежде чем благо (микропроцессорной технологии) вознагра­дит героя и возродит мир. Оба сценария помогли изменить корпора­тивный разум Shell и открыли нам глаза на мрачные послания спада и низких цен. Было похоже на правду, что нам удастся выжить и даже преуспеть в пучине кризиса. В этих случаях послание было принято к сведению без расстрела посланца (плановика). Такова власть убедительного, символического рассказа!

При пересказе (путем презентаций) сюжетная линия усиливается. Сценарии действуют, как фильтр «сигнал-шум». Движущие силы нарастают. Изображенные события воспринимаются разумом с меньшим фоновым шумом и, таким образом, с более выразительным профилем и четкими очертаниями.

Сценарии помогают руководителям избавиться от предубежде­ний, но пристрастия автора сценария должны также приниматься в расчет. Неудивительно, что, как творцы произведений искусства, разные художники пишут разные сюжеты, основанные на индиви­дуальных наблюдениях одних и тех же реалий. Некоторые составители сценариев считают, что на них возложена миссия. Они пишут «нормативные» сценарии: картины, которые, по их мнению, убедят читателей присоединиться к созданию или предотвращению появления альтернативных миров. Другие писатели имеют сильно развитую систему представлений о мире. Они настолько хорошо сознают (например) громадное влияние технологий, что им трудно представить мир, где технологии имеют малое влияние. Иногда сценаристы более склонны к индукции; они позволяют сюжету развиваться в течение одного или двух лет исследований, не слишком обдумывая заранее, куда данные могут их завести. Они прислуши­ваются к темам, возникающим, когда разные люди рассказывают о своих наблюдениях. Если они добиваются успеха, то создают работу замечательной проницательности и силы, если нет – производят разнородную мешанину из всего, что они слышали.

Когда сценарий написан, разные люди представляют его аудито­рии по-разному. Насколько хорошо сценаристы будут услышаны, зависит от их мастерства в подаче материала. Некоторые, как пропо­ведники хотят, чтобы их послание было услышано. Некоторые почти мистичны в своем акценте на широких, всеохватывающих темах. А другие сосредотачиваются на многих нюансах, позволяя образу возникнуть, как из тысяч цветных точек на картине Сера*.

Почти всегда, если разработка сценария была проведена хорошо, результаты будут тревожащими. У представляющего сценарий найдется много такого, что руководитель-производственник воспри­мет как непрошенное вторжение в его деловое мышление. Чтобы быть услышанными, несмотря на эмоциональное неприятие, требуются сценаристы, которые будут услышаны в кругу промыш­ленников. Вот почему кандидатуры главных лидеров сценарных команд в Shell – начиная от Пьера Вака и Теда Ньюланда, включая их преемников – тщательно изучались всеми членами комитета управляющих директоров (CMD) Shell. CMD «визировал» не только всех сценарных лидеров, но и каждый новый набор сценариев перед их публикацией в Shell.

Визирование не означало, что все директора были согласны с содержанием сценариев. Напротив, это было редкостью. Но они соглашались, что основные темы сценариев заслуживали того, чтобы иметь их в виду, какими бы неприятными и неправдоподобными они ни могли показаться. До визирования могло бы и не дойти, если бы до этого директора не имели возможности убедиться в порядочности и здравом смысле авторов сценариев.

Публичная поддержка была не только необходимой; она стала официальной практикой. В начале 1970-х CMD установил правило планирования: годовые операционные и инвестиционные бюджеты должны были защищаться в контексте сюжетов сценариев, вступив­ших в силу**. Для руководителей подразделений не существовало способа обойти это правило. Они должны были показать, что по крайней мере рассмотрели возможности, поднимавшиеся в сцена­риях. Если они хотели одобрения бюджета, следовало читать сценарии очень внимательно и держать контраргументы наготове.

Это замечательная иллюстрация силы корпоративных правил, если они составлены с умом и сопровождаются самодисциплиной. Результатом было всеобщее внимание к внешним событиям, которое через некоторое время вошло в привычку. У нас просто стало нормой жизни изучать влияние внешних сил, что поначалу могло показаться противоречащим интуиции. Без этого правила существует реальная возможность, что сегодня Shell Group все еще оставалась бы компанией с узким мышлением, пребывающей в счастливом неведении, что будущее неопределенно и отличается от «предпочти­тельного» безвариантного предсказания.

Только одобрения и узаконивания серьезного отношения к сценарному процессу было недостаточно. Должен был существовать глава планирования, который был бы в хороших отношениях с линей­ными менеджерами и представлял их нужды и позиции на каждом этапе создания сценариев. За 25 лет, прошедших с тех пор, как Shell решила завести подразделение сценарного планирования, она никогда не назначала профессионального плановика возглавлять эту деятельность. Шесть человек, занимавших пост главы или координа­тора планирования (включая меня) были руководителями подразделе­ний, в основном с финансовым и нефтеразведочным прошлым.

По-видимому, это помогало держаться в русле деятельности ком­пании и вызвать к ней больше доверия. Коллеги главного плановика по его предыдущей «производственной» инкарнации были склонны толковать сомнения в пользу ответчика, по крайней мере, поначалу. Все-таки роль главного плановика часто была ролью дурного вестника, глашатая конца света. Большинство руководителей считают утоми­тельным в момент, когда они заняты расходованием нескольких сот миллионов долларов на покупку концессии на разведку или расшире­ние нефтеочистительного завода, остановиться и потратить время на «размышления о немыслимом». В этих обстоятельствах скромный капитал братского расположения к координатору по планированию испаряется довольно быстро. Возможно, это самый сильный аргумент в пользу назначения скорее производственных руководителей, чем профессиональных плановиков, в качестве глав корпоративного планирования. (Но не оставляйте амбициозного молодого производ­ственного руководителя на этом посту слишком надолго, потому что это может убить карьеру. Любой плановик подвергается риску, что в будущем на него будут смотреть как на неуместного придворного шута или Распутина, нашептывающего таинственные схемы в уши управляющего директора. Ни то ни другое не назовешь привлека­тельной карьерной перспективой!)

Надеюсь, что предшествующие параграфы продемонстрировали важность сценариев как инструментов и инструментообразующую природу сценарной практики. Начиная с ранних опытов Shell, существовал растущий интерес к новой практике корпоративного предвидения. Первые хорошие книги на эту тему сейчас являются достоянием общественности. «Искусство долгого взгляда» Питера Шварца объясняет, как проводить сценарные занятия. «Сценарии: искусство стратегического разговора»7 Киса ван дер Хайдена является солидным руководством по принципам сценарного планирования. «Эра еретиков»8 Арта Клейнера излагает, как Герман Кан, Пьер Вак, Тед Ньюланд и другие развивали эту практику.



Категория: Новости. Дата публикации: 4 Апрель, 2010.