Семь ключевых факторов будущего успеха преобразования


GE Д.Ульрих, опираясь на материалы исследований, проведенных в конце 90-х годов в компании General Electric, выделил семь ключевых факторов успеха преобразований, которые он рекомендует анализировать на этапе планирования перемен. Каждый фактор можно оценить с помощью несложного опросника, приводимого ниже.

Есть ли у нас в компании лидер, – который сможет возглавить команду по проведению изменения, – который публично возьмет на себя ответственность за проведение изменения, – который добьется выделения ресурсов для проведения изменения, – который сможет выделить достаточно времени и энергии для того, чтобы изменение было успешным Создание ощущения необходимости проведения изменения Зачем нам меняться?

- Видят ли работники необходимость проведения изменения?

- Понимают ли они, что это очень важно?

- Знают ли они, какую выгоду в долгосрочной и краткосрочной перспективе изменения принесут компании в целом и каждому работнику в частности?

Формирование вИдения будущего Что произойдет, когда изменение будет реализовано?

- Понимают ли работники, каким образом должно измениться их поведение (что они должны будут делать не так, как сейчас)?

- Насколько велик энтузиазм работников по отношению к результатам планируемого изменения?

- Понимаем ли мы, какие выгоды от изменения получат все основные выгодополучатели и клиенты компании?

Создание приверженности Кто еще в обязательном порядке должен быть привлечен к реализации проекта изменения?

- Понимают ли спонсоры необходимость изменения?

- Кто еще должен быть вовлечен в проект реализации изменения, чтобы оно было успешным?

- Как создать коалицию по поддержке процесса изменений?

Могут ли они:

- Убедить всех ключевых сотрудников поддержать планируемые изменения?

- Грамотно распределить ответственность за отдельные шаги изменения?

Изменение систем и структур Как будет осуществлена поддержка изменения?

Понимают ли спонсоры изменения, – Каким образом оно должно быть связано с различными подсистемами управления (подбором и обучением персонала, оценкой персонала, системой вознаграждений, структурой, системой коммуникаций)?

- Каким образом эти связи должны привести к успеху изменения?

Мониторинг успехов Что будет мерилом успеха?

Есть ли у спонсоров изменения:

- Инструмент измерения его эффективности?

- План оценки эффективности как результата, так и процессов, необходимых для реализации изменения?

Ориентация на результат Как начнутся перемены и как они будут доведены до результата?

- Знают ли спонсоры изменения, каким будет его первый шаг?

- Имеют ли они долгосрочный и краткосрочные планы действий?

- Продумали ли они механизм внесения возможных корректировок и адаптации к ним отдельных групп вовлеченных в изменения сотрудников?

Ответы на приведенные выше вопросы позволят потенциальному руководителю проекта изменений оценить, все ли ключевые факторы успеха изменения учтены, прежде чем будет нажата кнопка «пуск».

Графический анализ готовности к переменам Д.Ульриха Ряд компаний при принятии решения о возможности реализации тех или иных перемен использует следующий графический подход, который позволяет оценить готовность компании к предстоящим переменам пофакторно, выявив слабые места и сфокусировав на них основные усилия.

Приведем пример представления результатов такого анализа.

Данный подход, в отличие от упомянутых ранее, особое внимание уделяет вопросам изменения систем и структур.

Согласно графику, компания, проводившая анализ, выделила для себя пять направлений работы, которые должны быть реализованы для успеха последующих перемен.

1. Четко сформулировать потребность в изменении (Зачем нужны преобразования как самой компании, так и ее клиентам?).

2. Сформировать видение ожидаемого результата перемен (Куда мы хотим прийти?).

3. Понять, кто будет поддерживать перемены, и привлечь их в союзники;

4. Продумать, какие именно системы и структурные элементы необходимо изменить.

5. Продумать, как сохранить результат изменений и закрепить изменения в поведении работников, команд и организации в целом.

Стоить отметить, что обсуждение самих факторов успеха будущего проекта перемен неизмеримо важнее, чем их количественная оценка или «правильный» ответ на поставленные при проведении диагностики вопросы. Самым главным результатом анализа готовности компании к реализации того или иного изменения, на взгляд Д.Ульриха, является как раз нахождение провалов на карте ключевых факторов успеха изменения и разработка плана по их устранению.

В компании Sears, к примеру, по мере реализации одного из трансформационных проектов к менеджерам пришло понимание того, что аудит и мониторинг всех 7 факторов (а в вашем случае их может быть больше или меньше!) должен стать постоянным процессом.



Категория: менеджмент. Дата публикации: 8 Март, 2010.