Сеть процессов на предприятии


При внедрении процессного подхода в организации на первых этапах процессы выделяются централизованно, а не поодиночке. Для лучшего понимания того, какие процессы существуют на предприятии, рекомендуется сначала определить, в каких этапах жизненного цикла продукции или услуги принимает участие организация.

Жизненный цикл охватывает весь путь продукта на рынке от момента, когда его еще нет (а потребность только выясняется маркетинговыми исследованиями), до момента, когда продукта уже нет (он утилизирован или надлежащим образом переработан). Двенадцать основных стадий жизненного цикла представлены на рис. 8.

Рис. 8. Жизненный цикл продукта.

Организация может проследить за движением своих основных продуктов или услуг в своей структуре (как продукт, дорабатываясь, переходит из отдела в отдел) и присвоить процессам соответствующие названия. Тем самым и будут определены основные процессы.

Пример. Основными процессами для автодилера могут быть:

· маркетинг и планирование продаж;

· продажи;

· закупки и доставка;

· техническое обслуживание и ремонт.

Очень актуальным является вопрос о количестве основных процессов. Может ли их быть пятьдесят или сто? Ведь необязательно делать процессы крупными, можно, например, разделить продажи на несколько этапов и каждый этап считать процессом…

Действительно, это можно сделать, но нужно вспомнить о балансе ответственности и полномочий, который мы разобрали в прошлом пункте. Количество основных процессов ограничено количеством людей, которым руководитель организации готов доверить перераспределение ресурсов. Список таких людей редко превышает 5-6 человек.

Есть и другое правило, связанное с нормой управляемости. Только малая часть людей способна держать в сознании более семи объектов со всей сложностью их взаимосвязей (что произойдет в остальных процессах, если объем задач в одном из них вырастет вдвое?). Поэтому существует проверенное практикой правило: количество основных процессов в организации – не более, чем 7±2.

Помимо основных процессов, в любой организации существуют также вспомогательные процессы, которые поддерживают выполнение основных. К вспомогательным процессам относят, например, управление финансами или управление информационными технологиями. Одна из наиболее полных классификаций процессов предложена Международной Бенчмаркинговой Палатой (International Benchmarking Clearinghouse).

Избыточность и универсальность этой модели позволяет применить ее к предприятию любой сложности, размера и сферы деятельности.

Модель классифицирует процессы по 13 основным направлениям:

1. маркетинг рынка и пожеланий заказчиков;

2. разработка стратегии;

3. разработка продукции (услуг);

4. организация продаж;

5. производство и поставка продукции;

6. организация сервиса (для сервисно-ориентированных организаций);

7. обслуживание заказчика и выписка счета-фактуры;

8. управление человеческими ресурсами;

9. управление информационными ресурсами;

10. управление финансовыми и физическими ресурсами;

11. управление экологией;

12. управление внешними связями;

13. управление улучшениями и изменениями.

Понятно, что, в зависимости от сферы деятельности предприятия, процессы, которые для остальных предприятий – вспомогательные, для него могут оказаться основными (и наоборот). В частности, подбор персонала может быть вспомогательным процессом для крупного предприятия. А может быть основным процессом оказания услуг для кадрового агентства.

Количество вспомогательных процессов ограничено числом 5±2 (то есть, как правило, вспомогательных процессов меньше, чем основных).

Совокупность основных и вспомогательных процессов называется сетью процессов предприятия (если вы обозначите тонкими линиями все взаимосвязи процессов, рисунок будет похож на сеть).

Выделение сети процессов происходит без нарушения организационной структуры предприятия, которая используется как основа. Правда, может произойти корректировка зон ответственности подразделений в соответствии с очерчиванием границ процессов. В дальнейшем, по мере совершенствования процессов, возможны эволюционные изменения в организационной структуре, но не наоборот. Изменения, связанные с качеством, не должны навязываться или происходить без вовлечения персонала.

Описание процесса: схемы и регламенты После того как сеть процессов в организации сформировалась, каждый процесс должен быть формализован с той степенью детализации, которая позволит фиксировать ошибки и не допускать их повторного появления. Описание процесса может быть построено по принципу 5W+1H, т.е. оно должно дать ответы на 6 основных вопросов.

· Who? – Кто выполняет процесс (кто ответственный за процесс и за все подпроцессы)?

· What? – Что конкретно входит в процесс, какая деятельность?

· Why? – Зачем выполняется процесс, для каких потребителей, ради каких продуктов?

· Where? – Где территориально, в каких условиях должен выполняться процесс?

· When? – Когда, в какие сроки должны быть выполнены работы, произведена отгрузка?

· How? – Какими методами и технологиями выполняется процесс?

В качестве первого шага формализации процесса целесообразно разбить его на сеть бизнес-процессов, т.е. использовать структурный подход. Количество бизнес-процессов также должно подчиняться закону 7±2, что будет способствовать улучшению управляемости. За выполнение каждого бизнес-процесса также должен быть назначен ответственный из числа сотрудников подразделения.

В качестве примера можно привести бизнес-процессы хранения груза на складе транспортного предприятия: П1 – разгрузка и прием груза на склад, П2 – складирование, П3 – отгрузка для дальнейшей перевозки, П4 – оформление сопроводительной документации. Если владельцем процесса выступает заведующий складом, то клиентом (внешним) может быть представитель РАО «РЖД», который затем перевезет груз на станцию назначения.

Далее для каждого подпроцесса (бизнес-процесса) определяется степень участия каждого сотрудника соответствующего подразделения. Решения о степени участия целесообразно оформить в виде таблицы, которая получила название матрицы ответственности, где сопоставляются подпроцессы и должности подразделения (таблица 2).

При составлении матрицы действует несколько простых правил.

1. В каждой строке ставится одна и только одна буква «О», т.е. не может быть коллективной ответственности.

2. Владелец процесса имеет отношение к каждому подпроцессу, т.е. он, по крайней мере, получает информацию («И») о ходе подпроцесса.

3. Крайне желательно (исключения обосновываются), чтобы в каждой строке присутствовала хотя бы одна буква «У», т.е. был бы участник помимо ответственного. Это дает возможность замещения ответственного лица в случае болезни, отпуска, командировки и т.д.

4. Также желательно, чтобы в каждом столбце присутствовала хотя бы одна буква «О», т.е. чтобы должность сотрудника предусматривала ответственность хотя бы за один участок работы.

Так же, как и сеть процессов, процесс может быть представлен в виде схемы. Для составления схемы можно воспользоваться такими нотациями, как Flowchart (классическая блок-схема), IDEF0, ARIS. Но ни одна методика не должна ограничивать вас в построении более удобной для использования схемы, поэтому на конкретном предприятии базовые методики часто претерпевают изменения. Может быть, вам удобно представить схему процесса в организационном разрезе, как на рис. 11, где вертикальные линии обозначают границы ответственности должностного лица, отдела или организации.

Строгое следование правилам какой-либо нотации необходимо тогда, когда впоследствии на основе составленных схем будет проводиться автоматизация деятельности.

Регламент процесса – документ, имеющий исполнительную силу, в котором отражаются все ключевые моменты, связанные с выполнением процесса. Как правило, регламент процесса составляется под руководством владельца процесса, а утверждается первым лицом организации во избежание коллизий сфер ответственности.

Может быть использована следующая структура регламента процесса.

1. НАЗНАЧЕНИЕ И ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ 2. НОРМАТИВНЫЕ ССЫЛКИ 3. ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ 4. ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА, «ВЫХОДЫ» И «ВХОДЫ» ПРОЦЕССА 4.1. Владелец процесса 4.2. «Выходы» процесса Потребитель «Выход» Спецификация и условия 4.3. «Входы процесса» Поставщик «Вход» Спецификация и условия 4.4. Субподрядчики 5. ВЫПОЛНЕНИЕ ПРОЦЕССА 5.1. Схема процесса 5.2. Матрица ответственности 5.3. Порядок выполнения функций и работ 5.4. Ответственность владельца процесса 6. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ 6.1. Планирование процесса 6.2. Отчетность и анализ данных со стороны вышестоящего руководителя 6.3. Контроль хода процесса 7. РЕСУРСЫ ПРОЦЕССА 7.1. Персонал 7.2. Инфраструктура 7.3. Производственная среда 8. ДОКУМЕНТИРОВАНИЕ И АРХИВИРОВАНИЕ 9. ПОРЯДОК ВНЕСЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ 10. ЛИСТ РЕГИСТРАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ 11. ОЗНАКОМЛЕНИЕ СОТРУДНИКОВ Изучение дает возможность понять, все ли участки процесса защищены от изменчивости.

Полезно также ознакомить с регламентом участников процесса, вновь принятых на работу. Степень детализации регламента, как и внутренней документации в целом, обратно пропорциональна уровню квалификации персонала, который ею пользуется.

Подобно договору, в который смотрят тогда, когда что-то идет не так, регламент тоже должен освещать, в первую очередь, спорные моменты: сроки рассмотрения, технологию передачи информации, порядок согласования и др. Конечно, регламент – постоянно совершенствуемый документ, в котором накапливаются все «выученные» в ходе выполнения процесса «уроки».



Категория: менеджмент. Дата публикации: 8 Март, 2010.