Следствие распределения власти


Аргументы против распределения власти хорошо известны. Здесь таятся почти неодолимые искушения для многих руководителей.

Принятие решения занимает целую вечность. У нас нет столько времени. Мир и конкуренты двигаются вперед. Мы не можем отс­тавать. Широкое рассредоточение власти может быть невероятно разочаровывающим, но оно означает, что число умов, активно вовлеченных в процесс принятия решений, существенно возрастает. Нет убедительных свидетельств, что оно приводит к более медленным действиям (хотя несомненно, требуется больше времени). Оно вполне может привести к лучшим действиям и может улучшить способность организации к обучению. Существует множество косвенных свиде­тельств, что организации более успешны, живут намного дольше и сильнее преуспевают, если они эффективно предоставляют мень­шинству право накладывать вето или откладывать решения большин­ства, если те противоречат их интересам или лучшим решениям.

Согласованное решение требует наличия высшего руководителя для достижения единого результата. Это возражение основано на заблуждении. Многие руководители предполагают, что критический момент решения – это когда директора осеняет великолепная мысль или когда его убеждает чья-то еще великолепная мысль.

На самом деле это неважно по сравнению с действительным воздействием решения – способом его реализации. В мире бизнеса только действие засчитывается. Другими словами, реализация – это неотъемлемая часть решения, а не что-то отдельное, что случается впоследствии. Когда решение принято, исключение людей, чье сотрудничество необходимо, может ускорить приход к следующему заключению, но растеряет все время, выигранное таким образом, из-за медленного и почти наверняка неумного претворения в жизнь.

Вы не можете обязать людей делать что-то иначе, как с помощью власти.
Приманка власти – потребность быть необходимым и потребность чувствовать, что все под контролем – отпугивает многих руководителей от санкционирования рассредоточения власти, уменьшая таким образом способность организации к обучению.

Высшие руководители обычно говорят: «Я хочу спать спокойно». Это возможно, считают они, только если они уверены, что ничего неожиданного или нежелательного не может произойти в компании, пока у них есть возможность узнать об этом и заранее предотвратить. Или они могут чувствовать, что необходимость «поддерживать согласованность в компании» требует «открытого доступа» (контроли­рующего доступа) с вершины. Как еще может директор брать на себя ответственность за конечные результаты деятельности компании?

Обычным выбором между контролем и свободой является, повторимся, перегиб в пользу предосторожности – создание широко открытого канала для передачи на всем пути вверх и вниз по служеб­ной лестнице. Это играет на руку служащим, которые в тот или иной момент не способны справиться с проблемой. Они отсылают свои проблемы и конфликты на уровень выше. Это оборотная сторона более известной проблемы делегирования полномочий. Игра в игры, некомпетентность или лень на низших уровнях оправдывают жела­ние боссов контролировать, теша их гордыню, когда их спрашивают, и иллюзию, что только старшие руководители знают ответ.

Если и низший, и высший уровни иерархии уступают этому иску­шению, конечный результат таков, что меньшее количество людей с меньшими фактическими знаниями участвуют в принятии решений. А корпоративное обучение страдает.



Категория: Новости. Дата публикации: 4 Апрель, 2010.