Слишком поспешная диверсификация


Когда предприниматели преуспевают в одном из ви­дов бизнеса, они начинают думать, что и в другом им: удастся достичь не меньшего успеха. Они полагают, что,. раз большие корпорации диверсифицируют свой бизнес, стоит последовать их примеру.

Как вы увидите из этой истории, диверсификация не всегда ведет к успеху.

Дэвид получил диплом по электронике и после этого занимался научно-технической работой в различных компаниях, связанных с развитием высоких технологий. В свободное время ему нравилось работать с деревом, а по вечерам он посещал местный университет, где полу­чал бизнес-образование.

Дэвиду нравилось придумывать и создавать мебель одновременно функциональную и оригинальную, и это у него выходило совсем не плохо. И дизайн и качество его мебели получали восторженные отзывы. Сэлли, жена Дэ­вида, была в числе первых почитателей благодаря мебе­ли, изготовленной для их дома.

Завершив образование, Дэвид решил начать собствен­ное дело по производству и продаже мебели. Выбирая рынок, он нацелился на молодых специалистов, которые нуждались в основных предметах обстановки спальни. Дэвид разработал несколько типов двуспальных крова­тей, складных диванов, прикроватных столиков и тумбо­чек с выдвижными ящиками. Сэлли разузнала все, что только смогла найти, об изготовлении японских набивных  матрасов, которые тогда были в большой моде.

У Дэвида и Сэлли было достаточно сбережений, чтобы закупить оборудование, необходимое при производстве мебели и матрасов. Они очень недорого арендова­ли складское помещение в отдаленном пригороде, где тем не менее можно было разместить не только произ­водство, но и демонстрационный зал. Они рассчитывали, что покупатели станут приезжать к ним, чтобы взгля­нуть на искусно сработанную мебель, цены на которую они установили с учетом возможностей бюджета начи­нающего карьеру специалиста.

Супружеская чета продвигала свое предприятие на ры­нок с помощью небольшого объявления, сообщавшего о классического стиля софе из чистого дуба; объявление по­вторялось каждую пятницу в разделе «Для дома» круп­нейшей городской газеты. Они определили это изделие своим «флагманом» и выставили цену на него ниже, чем

у возможных конкурентов. Планировалось продавать этот предмет обстановки в больших объемах, чтобы получать прибыль от экономии и эффективности при серийном производстве.

Они верно рассчитали свою рыночную нишу. Каж­дую субботу маленький демонстрационный зал был по*; лон покупателей, которые хватали все подряд. Молодым специалистам пришелся по вкусу функциональный ди­зайн мебели, равно как и возможность приобретать её, столь недорого у местного умельца. В первый же roil Дэвид и Сэлли наняли помощников на производство, 1 на второй и третий год их прибыли продолжали устой­чиво расти.

На четвертый год они открыли два демонстрацион­ных зала в городе. Оба были удачно расположены, но требовали для обслуживания постоянного персонала, чтя резко увеличивало накладные расходы. Прибыль начала снижаться по мере того, как нарастала конкуренция, осо­бенно по отношению к двуспальным кроватям, произ­водство которых к тому времени было поставлено на поток и стало основным.

В тот же год Дэвид и Сэлли, у которых были три маленьких ребенка, заинтересовались детской одеждой. Они обратили внимание на то, что зачастую слишком дорогая одежда попадалась неудовлетворительного ка­чества. Сэлли загорелась идеей о собственной торговле этим товаром, и она без конца изучала возможных по­ставщиков высококачественной детской одежды.

Супруги настолько погрузились в изучение этой деловой возможности, что перестали уделять должное вни­мание мебельному бизнесу. Они не обратили внимания на то, что прибыль от их основного изделия, некогда столь успешного, неуклонно снижается.

Они решили диверсифицировать бизнес и заняться т0рговлей детской одеждой, для чего заказали на тысячи долларов различного товара из Скандинавии, где им уда­лось обнаружить приемлемые цены и качество. Они арен­довали дорогое помещение в одном из самых удачных для магазина такого профиля мест в городе. Желая при­дать своей торговле имидж высокого качества, они вложи­ли значительные средства в отделку и оборудование.

В это же время выяснилось, что почти одновременно с Дэвидом и Сэлли крупнейшие продавцы детских иг­рушек и другие бизнесмены также заметили потреб­ность в качественной детской одежде. Буквально за одну ночь рынок вдруг оказался полон конкурентов, ри­нувшихся заниматься детской одеждой. Очередной пик рождаемости достигал своего максимума, и на этом мож­но было заработать хорошие деньги.

Тем не менее магазин детской одежды Дэвида и Сэл­ли взял хороший старт. Но объем оборота, необходимого для покрытия всех издержек, в сочетании с ограничени­ем торговой наценки, которую они могли себе позволить, едва позволял достичь безубыточности. Накладные рас­ходы буквально съедали бизнес.

А тут из-за конкуренции стала сокращаться прибыль от операций с мебелью; но супруги, всецело поглощен­ные магазином детской одежды, не имели ни времени, ни сил на решение этой проблемы.

Через несколько месяцев обнаружилось, что их теку­щие расходы стали превышать доходы. Объем торговли был явно недостаточен для поддержания обоих видов бизнеса. Дэвид и Сэлли были вынуждены прибегнуть к сбережениям, чтобы удержаться на плаву. В первый раз за все время они осознали, что глубоко увязли в непри­ятностях, и не видели способа из них выпутаться.

Анализ

•  Что случилось с бизнесом Дэвида  Сэлли? В чем была их ошибка?

•  Насколько разумным является решение о диверсификации?

•  Что могли бы предпринять Дэвид Сэлли, чтобы избежать неудачи?

Дэвид и Сэлли совершили ошибку, когда не использо­вали в полной мере возможности расширения своего мебельного производства. Они могли достичь гораздо большего в этом бизнесе, но не хотели тратить деньги на агрессивный маркетинг в отношении местного пред-. приятия по производству мебели ручной работы и его! продукции. Вместо этого они отвлеклись на розничную торговлю одеждой — совсем иной вид деятельности, если вести речь о достижении успеха в бизнесе.

Если бы они сохраняли свою приверженность делу, в котором хорошо разбирались, возможностей для со­хранения конкурентоспособности было бы гораздо боль­ше. К тому времени как они осознали наличие проблем в мебельном бизнесе, оказалось слишком поздно что-либо исправлять. Конкуренты, уже серьезно повлиявшие на ситуацию, продолжали двигаться вперед.

Разумеется, диверсификация — один из способов рас­ширения своей деятельности. Но вам необходимо как следует разбираться в том деле, которым вы намеревае­тесь заняться. Организация производства мебели силь-J но отличается от организации розничной торговли детской одеждой. Дэвид и Сэлли не смогли поддержать прибыльность обоих своих предприятий и дорого за это заплатили. В конце концов они потеряли и тот и другой бизнес.

УрокВпрок

Дэвид и Сэлли утратили то видение своего мебельного бизнеса, которое было у них изначально и привело к ус­пешному старту. На основании этого успеха они пришли к ошибочному заключению, что в другом бизнесе й на другом рынке они смогут повторить достигнутые ре­зультаты. Но это оказалось совсем не просто.

Когда вы пересматриваете свое понимание бизнеса и обдумываете пути его расширения, то обычно обнаружи­ваете огромные возможности для развития того дела, ко­торым уже занимаетесь. У Дэвида и Сэлли было произ­водство мебели, но они изготавливали только мебель для спальни. Они даже никогда не исследовали возможнос­ти производства предметов обстановки других комнат в доме!



Категория: Новости. Дата публикации: 29 Март, 2010.