Слияния и поглощения: корпоративная культура как зона риска


Слияния и поглощения (Mergers and Acquisitions, M&A) — это те проекты перемен, где культурная составляющая более чем велика. Так как в других темах программы мы практически не касались данных проблем, поговорим немного подробнее об этих проектах. Согласно модели Watson Wyatt для успешного проведения подобных сделок необходимо реализовать следующие последовательные шаги:

Заметим, что в реальной жизни чаще всего не все фазы реализуются последовательно, либо нарушаются связи между ними, обозначенные на рисунке пунктирными линиями.

Вопросы, связанные с корпоративной культурой, или, точнее, корпоративными культурами сливающихся компаний и новой желаемой культурой конгломерата, встают как на стадии оценки текущей ситуации, так и на этапе анализа возможности проведения сделки и стадии реального объединения.

К примеру, если Вы привыкли принимать решения быстро и решительно двигаться вперед, а поглощаемая компания предпочитает более взвешенный и медленный подход, то принятие управленческого решения по процедуре слияния будет отнюдь не простым.

Соответственно, еще до формального заключения сделки менеджерам, планирующим подобные преобразования, рекомендуется поработать с «культурным риском» следующим образом:

· разработать либо адаптировать уже апробированную методику анализа корпоративной культуры;

· задокументировать существенные расхождения или совпадения во взглядах и ценностях, имеющих значение для успеха интеграции;

· разработать план минимизации «культурного риска», ответив на вопросы, как можно было бы нивелировать существенные расхождения и культурные различия.

Приведем ряд примеров, которые демонстрируют, насколько данный вопрос существенен.

· В начале 1990-х годов компания AT&T поглотила компанию NCR, не придав внимания существенным различиям их корпоративных культур. Объединенные профсоюзным движением AT&Tшники не желали работать совместно с персоналом NCR, привыкшим к директивному жесткому управлению «верхов». Вполне естественно, когда бывшим сотрудникам NCR предлагали назвать боссов «тренерами» и снять двери в кабинетах топ-менеджеров, чтобы сделать их более доступными рядовому персоналу, это вызвало наисерьезнейшую волну сопротивления, причем не только самих топов (из 30 человек их осталось 4, остальные уволились), но и рядового персонала. Когда компания-поглотитель осознала свою ошибку и перепродала NCR, ее убытки составили около 3 млрд.долл.

США, а поглощенная компания «подешевела» вдвое.

· В 1993 году известный авиаперевозчик Southwest Airlines приобрела Morris Air, потратив предварительно несколько месяцев на сравнительное исследование корпоративных культур. Известная своим духом ориентации на победу и корпоративной гордостью, Southwest хотела подобрать партнера с подобной культурой. В результате интеграционные процессы завершились менее чем за 1 год, хотя изначально на них отводилось 3 года.



Категория: менеджмент. Дата публикации: 8 Март, 2010.