Создание ощущения необходимости перемен


Эмоциональная составляющая играет важнейшую роль в процессе принятия изменений всеми сотрудниками и определения тех усилий, которые они захотят вложить в осуществление этого процесса. Люди должны увидеть, прочувствовать и поверить в то, что необходимость в изменениях созрела и является неотложной. Человеческий фактор становится причиной неудачи многих проектов, поэтому очень важно создать стимул к действиям и понимание того, что преобразования – не единовременное событие, а продолжающийся процесс. Внешняя среда обладает очень высокой изменчивостью, поэтому организация (как часть среды) должна изменяться вместе с сотрудниками, чтобы сохранить стабильное положение на рынке.

Три важных шага в создании ощущения необходимости перемен: разработка обоснования, которое покажет разрыв между желаемым и действительным положением дел компании; выявление причин самоуспокоенности; определение роли руководителей и менеджера в реализации программы перемен.

Разработка обоснования необходимости перемен может происходить несколькими способами:

· показать имеющиеся недостатки в работе;

· собрать детальную информацию о компании (доходы, расходы, прибыль, курс акций, конкурентные позиции, жалобы потребителей, моральное состояние служащих, текучесть кадров);

· разработать критерии и методы оценки деятельности;

· сравнить показатели деятельности компании с показателями конкурентов;

· узнать точку зрения недовольных клиентов, служащих и акционеров;

· собрать информацию об ошибках, просчетах, упущенных возможностях;

· собрать информацию об актуальных тенденциях развития рынка, отрасли, экономики в целом, обусловливающих изменение внешних условий работы компании.

Кроме логического обоснования, необходима также и личная эмоциональная заинтересованность людей в переменах, которые произойдут в компании. Чтобы обоснование стало более убедительным, нужно дать представление о ситуации в целом, чтобы сотрудник увидел не только проблему, но и решение. Далее человек должен понять последствия, которые наступят в случае отсутствия изменений, а также почувствовать перспективу появления новых возможностей и улучшения его положения.

У сотрудников крупных стабильных компаний фактором инертности может стать самоуспокоенность сотрудников, игнорирование необходимости постоянной адаптации.

Признаки самоуспокоенности и пути ее преодоления 1. Отсутствие убедительного обоснования изменений, понятного всем сотрудникам (рассказать о риске компании в одночасье утратить свои позиции; показать задачи, решив которые, можно стать лучшими на рынке; напомнить о существенных недостатках компании по сравнению с конкурентами; открыто обсуждать ошибки;

показать вред попыток сохранить существующий статус).

2. Чрезмерное использование специальных льгот (справедливо и непреклонно уменьшать чрезмерные расходы, персональные или общие льготы).

3. Низкие показатели деятельности или недостаточно напряженные целевые показатели (поставить цели, достижение которых невозможно при сохранении традиционного подхода; сравнить свои цели и задачи с конкурентными).

4. Структура организации, ориентирующая людей на достижение слишком локальных целей, неспособность обеспечить личную ответственность за достижение общих целей компании (оценивать работу не по показателям служб, а по «процессным» показателям; оценивать вклад в достижение общих целей компании; показать людям значение их работы для компании в целом).

5. Внутрифирменные системы оценки, планирования и управления, которые делают задачи слишком легкими (предоставить данные об удовлетворенности потребителей, о соответствии финансовых показателей количеству служащих;

сравнить с аналогичными данными у конкурентов; разработать новые показатели деятельности, выносить их на широкое обсуждение).

6. Неполная или отсутствующая обратная связь (требовать получения обратной связи из внешних источников, включая недовольных потребителей).

7. Культура, осуждающая конфронтацию и «плохие вести» (создать условия для дискуссий на совещаниях, использовать внешние источники для характеристики проблем; создать систему регистрации проблем и назначения ответственных за их решение; поощрять принципиальность и открытую конструктивную критику).

8. Культура отрицания, то есть игнорирования того, что нам не нравится, либо нигилизм (показывать позитивные возможности в случае изменений, поощрять оптимизм; культивировать стратегию «к успеху ведут только активные действия и открытый взгляд на проблему»).

9. Переоценка прошлых успехов (отмечать каждый успех с целью привлечения внимания к новым задачам; поощрять обсуждение проблем компании в информационных листках и выступлениях; не допускать замалчивания острых проблем; включать в повестку совещаний руководителей вопросы «Что идет не так?», «Чего нам не хватает?»; вести обсуждение так, чтобы оно позволяло решить проблему, а не выражать недовольство).

Перечислим несколько способов решить проблемы людей, связанные с самоуспокоенностью, страхом, раздражением и недовольством.

· Распахните дверь во внешний мир. Собирайте данные о конкурентах. Покажите, как ваша компания может выиграть или проиграть.

· Усовершенствуйте информационные системы. Самый важный момент на данном этапе – это информация. Вначале она должна адресоваться тем, кто находится в центре процесса преобразований. Наиболее осведомлены должны быть люди, которые обеспечивают максимальную поддержку изменений. Затем информируются те, кто реализует изменения и заинтересован в них. Чтобы постоянно сохранять в сотрудниках нацеленность на конечный результат, необходимо информировать их о проблемах организации. Самый мощный стимул для изменений при этом – внешние реалии: изменения конъюнктуры и деятельности конкурентов. Задействуйте менеджеров всех звеньев, чтобы информация не терялась при передаче сверху вниз. Главная цель – обеспечить открытость коммуникаций и единодушие в понимании необходимости перемен.

· Продемонстрируйте компетентность руководителей, вспомните о предыдущих успехах, преподнесите их, представьте доказательства того, что вы справитесь.

· Покажите, что вы заботитесь о будущем компании, о том, что это принесет пользу каждому сотруднику лично. Обсудите миссию компании, добейтесь, чтобы вам поверили.

Признаки самоуспокоенности. «Размораживание» Самоуспокоенность – одна из самых острых проблем, с которой может столкнуться руководитель, поэтому перечислим дополнительные признаки самоуспокоенности в организации:

· серьезные проблемы редко афишируются, их наличие не признается;

· на совещаниях не принимаются важные решения;

· никто не следит за реализацией новых идей и решений;

· обсуждения носят абстрактный характер, не подводят к решению проблем;

· высшие менеджеры довольны посредственной работой сотрудников;

· никто не задает «острых» вопросов, или их не принято задавать;

· решения принимаются медленно или не принимаются вовсе;

· не соблюдаются сроки выполнения работ;

· сотрудников не волнует обсуждение проблем организации.

Роль руководителя на данном этапе – показать работникам организации, что необходимость перемен очевидна, – так, чтобы они сами поверили в это. При этом руководитель должен мужественно принять на себя ответственность за ликвидацию выявленной проблемы; признать недостатки настоящего и сформулировать задачи на будущее. Здесь не менее важно придерживаться позиции, что никакой успех не сможет гарантировать стабильности в условиях пассивного реагирования организации на динамичность внешнего окружения, и что вовлечение в дискуссию о необходимости перемен является хорошим инструментом создания коалиции их сторонников.

Часто преобразования захватывают несколько подразделений организации, для чего нужна весомая поддержка со стороны высших управляющих. Ответственность и лидерство руководителей подразделений заключаются в том, что ими проводится сбор информации о фактической деятельности подразделения. К серьезному анализу этой информации привлекаются топ-менеджеры: и в качестве ресурсодателей – спонсоров преобразований, и в качестве аудиторов предлагаемых проектов.

Итак, главная задача данного этапа – «размораживание», в том числе приобретение идеологических и вдохновленных сторонников преобразований путем воздействия на разум и эмоции людей. Результатом этапа является возникновение у большинства работников организации единого ощущения необходимости перемен, которое поможет обеспечить энергетическую подпитку всем дальнейшим начинаниям.

Как можно распознать, что этап «размораживания» запущен? Приведем несколько поведенческих особенностей, иллюстрирующих, что с самоуспокоенностью покончено:

· люди сомневаются, задают вопросы и пытаются удостовериться в необходимости изменений;

· сотрудники обсуждают долгосрочные перспективы компании;

· служащие следят за конкурентами, положением в отрасли и экономике в целом;

· рабочие группы анализируют причины возникших в организации проблем;

· в компании принимаются дополнительные меры по удовлетворению потребностей клиентов.

Пример борьбы с самоуспокоенностью В одной российской компании – производителе консервированной овощной продукции – проект перемен начался вот с такой презентации первого лица, на которую были приглашены все «топы» и линейные менеджеры. Презентация проводилась при полном затемнении в зале… Сложившаяся система дистрибуции!

· Хорошие отношения с поставщиками!

· Сильная команда!!!

Шаблон для подготовки аргументов для «размораживания» Если вы как менеджер ощущаете необходимость достаточно масштабных перемен, можете использовать следующий шаблон для подготовки веских аргументов для «размораживания» ваших коллег и подчиненных.

Пример из книги Д.С. Коэна «Суть перемен» и уточняющие вопросы «Видеокассета с разгневанным клиентом» Один клиент в присутствии Тима Уоллса выразил недовольство продукцией и услугами его компании. И тогда Тиму пришла в голову мысль, что большинство тех, кто занимается выполнением заказов, никогда напрямую не общались с потребителями.

Поэтому он послал к разгневанному клиенту своих людей с видеокамерой, чтобы записать все его претензии и замечания на пленку. Затем Тим продемонстрировал эту кассету различным группам служащих и обсудил с ними возможные пути долгосрочного решения проблемы недовольного клиента. Тим использовал видеозапись и в других ситуациях, чтобы работники увидели необходимость перемен, желая воздействовать этим на их эмоции. И это помогло его предприятию усилить ориентированность на потребителя.

1. Не могли бы и вы использовать в своей работе видео – или аудиозапись, раскрывающую, чем именно и по какой причине недоволен ваш клиент или поставщик?

2. Как подобный фактический материал помог бы вам добиться понимания необходимости перемен среди ваших коллег или подчиненных?

Этап 2: формирование команды реформаторов-лидеров Для успешного достижения цели необходимы единомышленники, способствующие внедрению идеи в жизнь. Серьезная организационная перестройка потребует формирования нескольких сильных команд сторонников преобразования. Основными задачами данного этапа являются: подбор членов команды, установление командных целей, создание в командах атмосферы доверия и ответственности.

При проведении масштабных преобразований команд реформаторов должно быть несколько.

Главная команда реформаторов, как правило, состоит из наиболее авторитетных людей компании, способных принимать решения, концентрировать/выделять ресурсы и находить помощь и поддержку внешних сил (акционеров, партнеров и т.д.). Главная команда отвечает за подготовку вИдения, разработку стратегии преобразований, вовлечение сотрудников и руководства, а также доведение преобразований до успешного завершения.

Периферийные команды реформаторов состоят из людей, пользующихся всеобщим доверием – представителей всех подразделений компании, серьезно заинтересованных в трансформации. Основная роль таких команд – в развертывании видения, максимальном вовлечении рядовых сотрудников и менеджмента низшего звена, а также в управлении изменениями «на местах» до завершения программы. Эти команды создаются тогда, когда преобразования примут зримые очертания и заинтересованные стороны захотят получить информацию от авторитетных руководителей.

Сильные лидеры должны обладать необходимыми знаниями, ясными взглядами и целеустремленностью. У членов команды должны присутствовать, в частности, следующие качества: авторитет и влияние, лидерство, разнообразие точек зрения и видов деятельности, опыт или возможность обратиться к кому-либо по соответствующим вопросам, репутация и др. Перечень качеств и компетенций будет определяться также особенностями каждой конкретной ситуации и проекта преобразований.

Формируя свою команду, начните с проведения мозгового штурма по выбранным критериям, которым должны соответствовать все члены команды, затем проведите мозговой штурм по списку всех потенциальных кандидатов. Наконец, оцените каждого предполагаемого члена команды.

В команде очень важно наличие единых ценностей и стимулов, но и привлечение в команду противников программы помогает создать для преобразований более прочную базу.

Одной из важных задач этапа формирования команд является формирование четких внутрикомандных целей. Для постановки и сохранения целей требуются следующие условия:

1. общее понимание цели (необходима четкая формулировка цели и принятие ее всеми членами команды);

2. четкое распределение обязанностей (члены команды должны понимать и принимать роли всех участников, обязанности необходимо распределять с учетом достоинств, и каждый должен четко понимать, чего от него ожидают);

3. эффективность всех процессов в команде (необходимо контролировать завершение и успешностью каждого проводимого командой процесса);

4. хорошие взаимоотношения в команде (оптимальное сочетание психологических качеств, открытость в общении);

5. эффективное управление внешними связями (продуктивность каналов коммуникации).

Давайте рассмотрим инструмент диагностики, предлагаемый Дэном Коэном для диагностики потенциала команды реформаторов.

Последняя задача этапа формирования команд реформаторов – создание в каждой команде атмосферы доверия и целеустремленности.

Без этой атмосферы вся команда добьется не больше, чем мог бы сделать один самый лучший ее член. Чтобы добиться такой атмосферы, необходимо не только подкреплять слова делами, но и соответствовать ожиданиям других и даже превосходить их. Этому помогает также то, что все члены команды искренне хотят добиться одних и тех же целей.

Показателем достижения атмосферы доверия является откровенная дискуссия, свободная от интриг и корысти.



Категория: менеджмент. Дата публикации: 8 Март, 2010.