Создание условий для активных действий


Создание условий для активных действий работников организации можно обеспечить за счет двух факторов:

· устранения препятствий для активных действий;

· поощрения новаторства и готовности идти на риск.

Что чаще всего мешает успеху реализации данного этапа? Современная литература акцентирует внимание на четырех основных препятствиях каскадированию перемен и их лавинообразному распространению в компаниях:

· организационных барьерах (конкурирующие приоритеты, несоответствие обязанностей и полномочий и т.д.);

· отсутствии навыков, необходимых в новых условиях;

· специфических системах и процессах компании, тормозящих инновационные процессы (система компенсации и система продвижения, не поощряющая новаторство и т.д.);

· сопротивлении высших менеджеров.

Существуют различные способы поощрения новаторства и готовности идти на риск, к примеру:

· апробация новых идей в форме учебных проектов;

· конструктивная реакция на неудачи;

· моральное и материальное поощрение новых идей;

· демонстрация примеров руководителем (-ями) организации;

· выражение руководителем сомнения в пользе старых традиций.

Можно считать, что в компании созданы условия для активных действий работников в плане продвижения перемен, если:

· обучение налажено, сотрудники получают необходимую в их работе поддержку наставников и информацию;

· руководители выделяют необходимые ресурсы на программу/проект перемен;

· назначены ответственные за принятие решений по проекту трансформации;

· есть система оценки вклада в преобразования, поощряются новаторство и риск;

· показатели деятельности компании доступны всем заинтересованным сторонам, и люди видят, как их работа способствует успеху преобразований и успеху всей компании.

Этап 6: достижение зримых результатов Быстрое достижение зримых и значимых для людей результатов перемен жизненно важно для поддержания веры в успех, необходимой для сохранения импульса/энергии преобразований в течение всего периода их проведения. Заинтересованные лица, не имея весомых свидетельств отдачи от своих усилий, начинают беспокоиться, что программа поглощает слишком много ресурсов, и со временем переубедить скептиков становится все сложнее. Кроме того, энтузиазм участников преобразований идет на убыль, поскольку они не уверены, что их усилия не пропали даром. Фиксация «быстрых успехов» или, как их еще называют, «маленьких либо краткосрочных побед/результатов» выполняет следующие функции:

· доказывает, что план преобразований жизнеспособен;

· позволяет скорректировать план, если что-то пошло не так;

· позволяет преумножить число сторонников перемен, подрывает позиции противников и заставляет умолкнуть критиков;

· дает передышку, позволяющую легче переносить последующие трудности;

· способствует поддержанию положительного эмоционального настроя, который очень важен в трудные времена трансформаций.

Маленькие победы можно привязать к основным вехам проекта перемен, заранее запланировав потенциальную возможность их возникновения (утвердили и согласовали план проекта – ура; разработали концепцию перемен – ура!, преодолели сопротивление в отдельно взятом подразделении, кропотливо поработав над этим вопросом – ура!!!,

объединили две конфликтующие коалиции для достижения общей цели – троекратное ура! и т.д.). Таким образом, путь к долгосрочной цели будет поделен на маленькие шаги, каждый из которых позволит удостовериться, что организация и люди, работающие в ней, идут по верной дороге.

По следующим признакам можно судить о том, что работа с краткосрочными позитивными результатами в компании ведется правильно:

· усилия направлены на достижение и краткосрочного, и долгосрочного результата;

· все активно обсуждают зримые успехи;

· о видении говорят как о чем-то реально достижимом;

· все больше людей вовлекается в преобразования;

· противники перемен постепенно превращаются в сторонников;

· руководители не забывают акцентировать внимание персонала на краткосрочных успехах для подтверждения возможности реализации видения;

· команды реформаторов получают дополнительную поддержку.

Для информирования работников именно на этом этапе необходимо ярко и наглядно представить достижения так, чтобы положительная динамика стала очевидной, не забывая использовать инструменты материальной и нематериальной мотивации.

Раздел 3. Проведение изменений, закрепление результатов Этап 7: поддержание энергии перемен Цель этапа – сохранить внимание к трансформационному процессу, чтобы полностью исключить возможность возврата организации «на круги своя».

Чтобы добиться этого, мы предлагаем следующие подходы:

· используйте возросшее доверие работников для изменения систем, структур и политик, которые не соответствуют видению;

· нанимайте, продвигайте и развивайте сотрудников, которые проявили себя как самоотверженные сторонники перемен;

· продолжайте процесс с новыми проектами, темами и агентами изменений.

Руководители должны по-прежнему уделять своему проекту максимум внимания и показывать окружающим, что задача реализации видения, уже потребовавшая стольких усилий, все еще остается актуальной.

В качестве типичного, хотя и несколько печального примера приведем историю компании «Х». Эта компания в начале девяностых создавалась группой физиковядерщиков, которые в смутные годы после развала Советского Союза и закрытия множества оборонных НИИ не растерялись, а с головой окунулись в новое время и его новые реалии. Бизнес оказался успешным, и постепенно компания заняла одно из ведущих мест в своем секторе бизнеса одного из российских регионов. По ряду причин для работы в разных городах региона создавались новые юридические лица, причем собственники этих юридических лиц сильно варьировались в зависимости от участия самих учредителей и иных партнеров. Приблизительно через 10 лет учредители поверили в то, что компания успешна, все отлажено и можно уйти на пенсию, не дожидаясь подачек от государства. В блаженном отдыхе прошел год, другой, а затем грянул гром. После того как учредители устранились от руководства, в компании очень быстро начался развал: прочие совладельцы рассматривали этот бизнес лишь с точки зрения получения прибыли, а менеджеры оказались не готовы к самостоятельности и по примеру учредителей «ушли на пенсию», причем прямо на рабочих местах, так что спустя всего два года компания оказалась на грани банкротства. Здание, строившееся более десяти лет, треснуло потому, что руководители поверили в свое право расслабиться!

Дэн Коэн в своей книге «Суть перемен» приводит следующие методы, позволяющие «не расслабляться» и закрепить уже достигнутые положительные результаты.

Руководители, представляющие свою компанию как открытую динамичную систему, могут успешнее завершить комплексные преобразования и быстрее заметить организационные барьеры, которые требуется устранить для завершения трансформации.

Структура распределяет полномочия, люди обеспечивают приток и развитие талантов и команд, технология определяет распространение и продуктивное использование знаний, вознаграждения создают стимул для реализации видения, процессы определяют порядок выполнения работы.

Как правило, о том, что преобразования постепенно укореняются и «прорастают» в жизнь компании, можно судить по следующим признакам:

· люди полны оптимизма и верят в прогресс;

· среди реформаторов появляются новые лидеры;

· существующая система вознаграждений поощряет активное участие в преобразованиях;

· руководители активно участвуют в преобразованиях, и сотрудники видят это;

· главной задачей компании все считают достижение высокого уровня эффективности (сохраняется внимание);

· все помнят о цели преобразований и действуют в соответствии с ней (целенаправленность).



Категория: менеджмент. Дата публикации: 8 Март, 2010.