Степень остроты конкурентной борьбы в отрасли


Степень остроты конкурентной борьбы является важнейшим фактором ближнего окружения компании. Вопрос, который мы должны себе задать, прост — как конкурируют фирмы друг с другом Напоминает ли рынок поле битвы, где каждый против всех, или фирмы по-джентельменски делят сферы влияния Ключевые факторы, характеризующие степень остроты конкурентной борьбы в той или иной отрасли

a. Число конкурентов. Если в отрасли много конкурентов и (или) они приблизительно равны по силе, то возрастает вероятность того, что какая-то из конкурирующих фирм пойдет на резкое снижение цен для того, чтобы добиться преимущества.

b. Рост отрасли. В условиях роста и развития отрасли место найдется для каждого. Если рост в отрасли замедляется или прекращается, то единственный способ, которым конкуренты могут улучшить результаты своей деятельности, — лишить конкурирующие фирмы возможности работать.

c. Степень дифференциации продуктов — возможность создания марки, у которой будут лояльные покупатели. В таких отраслях, как мобильная связь или транспортные услуги, отличаться от конкурентов и быть уникальным очень тяжело, в отличие, скажем, от ресторанного бизнеса или производства автомобилей.

d. Уровень постоянных затрат. Постоянные затраты — это затраты, размер которых не зависит от объемов продаж компании. Многие отрасли страдают высоким уровнем постоянных затрат, возникающих по причинам технологическим (например, промышленная химия, судостроение, автомобилестроение) или из-за скачкообразных приращений производственных мощностей (например, авиалинии, супермаркеты). В любом случае это означает повышение порога рентабельности (покрытия затрат) и вынуждает бороться за максимальное использование производственных мощностей, что подстегивает соперничество. Его проявлениями являются война цен между авиалиниями, периодические снижения цен на автомобили, выгодные условия оплаты, предлагаемые судоверфями, и т.д. В любом из этих случаев менеджеры стремятся к повышению степени использования производственных мощностей и покрытия постоянных затрат.

Анализ конкурентов, как правило, предполагает разбиение отрасли на относительно однородные стратегические группы. Стратегической группой принято называть группу компаний той или иной отрасли, похожих между собой по ряду критериев (ценовой сегмент, характеристики продукта  услуги, размер, стратегия и т.п.).

К примеру, в производстве кухонной мебели индивидуальный предприниматель с производством в собственном гараже вряд ли будет являться конкурентом для крупной всемирно известной итальянской фабрики.

А игроков в отрасли создания сайтов мы можем поделить на однородные группы, используя критерии технологичности и креативности.

Разумеется, чем технологичнее (то есть обладающий бОльшими возможностями) и креативнее сайт, тем он дороже. Сказать, что «оранжевые» игроки являются прямыми конкурентами для «синих», будет неправильно, так как одни создают сайты за десятки тысяч евро, а другие — лишь за сотню. В этой матрице важен анализ так называемых барьеров миграции (мобильности). Скажем, если «зеленому» игроку захотелось попасть в другую стратегическую группу, то он должен преодолеть этот барьер инвестициями в маркетинг, набором нового персонала или приобретением нового оборудования и т.д.



Категория: бизнес планирование. Дата публикации: 26 Февраль, 2010.