СТИЛЬ РУКОВОДСТВА


В разделе «Три подхода к созданию фильмов», размещенном в конце этой статьи, описаны основные различия между режиссерскими стилями Альфреда Хичкока, Ингмара Бергмана и Артура Пенна. Все три режиссера снимают прекрасные фильмы, однако у каждого из них свои представления о том, как развивать первоначальный замысел и на каком этапе необходимо окончательно определиться с концепцией картины.

Деятельность любой системы, работающей на непостоянной основе, ограничена определенным отрезком времени, в течение которого должна быть разработана и воплощена в жизнь концепция нового продукта. В рамках этого интервала бывают периоды, когда на первый план выходят генерирование идей и вариантов, исследование, эксперимент, импровизация. Затем наступает этап, когда нужно анализировать идеи, принимать решения и делать шаги в направлении конечного результата.

Большинство научных и технических проектов требует высокой точности и детального планирования, поэтому малове­роятно, что диапазон возможных подходов к ведению работ в этой области так же широк, как в кинорежиссуре, но некоторые вариации, бесспорно, существуют и здесь.

Следовательно, успех такого проекта в огромной степени зависит от способности руководителя разграничить этап гене­рирования идей и этап анализа, разделив их организационно. При этом важно понять, допустимо ли ик частичное совпадение по времени и как правильно обращаться с подчиненными, с учетом той роли, которую они выполняют на каждом из этих этапов. Руководитель должен корректировать свое поведение в зависимости от того, в какой фазе находится проект. В период генерирования идей авторитарный стиль, несомненно, подавляет любые проявления креативности. Напротив, на этапе принятия решений либерализм и готовность прислушиваться к каждому мнению могут привести к полному краху проекта или как минимум помешать вовремя перейти к следующей важной фазе.

По нашим наблюдениям, большинство руководителей лучше подготовлены к управлению временной системой в фазе реализации, чем в фазе генерирования идей. Мы рассказывали о том, как Артур Пени создавал в своем коллективе благожелательную, раскрепощенную атмосферу, которая стимулировала креатив­ность актеров, помогая им меньше волноваться о том, насколько удачна та или иная творческая инициатива. Нейтрализация такого страха входит в число наиболее важных задач руководителя. Он должен не только ясно понимать, чем опасен высокий уровень тревожности, и избегать любых шагов, способных спровоцировать беспокойство, но и защищать своих подчиненных от внешних воздействий, чреватых подобными последствиями.

Руководители производственных или коммерческих компаний могут следовать примеру Артура Пенна, и многие интуи­тивно поступают именно так. Очень редко, однако, они пытаются сознательно анализировать процесс или стараются узнать о возможностях разных подходов применительно к разным людям или к одним И тем же, но на разных этапах проекта. Ин­тенсивность взаимодействия, возникающая между режиссером и актером, не обязательно наблюдается или уместна во всех иременмых системах. Например, при реализации научного или технического проекта подобная тесная связь между руководителем и подчиненным, скорее всего, покажется излишней. Тем не менее в рамках любой временной системы и организационной культуры есть равноценные средстш, с помощью которых руководитель дает подчиненным почувствовать, что он открыт навстречу людям и их идеям и стимулирует творческую активность.

Развитие этой темы показывает, почему во временной системе собственное поведение режиссера или менеджера— столь важный источник мотивации. Лидер может демонстрировать понимание и поддержку или, напротив, пренебрежение, безразличие, порицание. Он в состоянии повышать мотивацию с помощью личных контактов и группового общения, а может снижать ее, дистанцируясь от определенных членов организации, как нередко случается, даже когда руководители совсем того не желают. Лидер способен влиять на уровень творческой активности разных сотрудников и варьировать рабочие отношения с каждым из них. Все это проявляется в виде неявных, часто невербальных знаков межличностного взаимодействия.

В то же время ни один руководитель не способен на протяжении долгого времени поддерживать тесные контакты с большим количеством подчиненных. По мнению технического персонала съемочной группы фильма «Ночные ходы», значимость его ра­боты недооценивают потому, что основное внимание режиссера обращено на актеров. Подобное недовольство может возникать в любой временной организации. Один из способов избежать этой проблемы — выявить людей, которым руководитель по какойлибо причине не сможет уделять достаточно внимания, и поручить комулибо из помощников взять на себя часть его функций и обеспечить этой группе необходимую поддержку, одобрение и признание.

Другое возможное решение ■— найти помощника, стиль работы которого не совпадает с вашим, а дополняет его. Это про­тиворечит естественному желанию человека работать в окружении подобных ему людей, но служит хорошей профилактикой игнорирования собственных недостатков и синдрома «суперменеджер ал.

СТРЕССЫ И КОНФЛИКТЫ

Как участники съемоксправлялись со стрессом, вызванным жесткими временными и бюджетными ограничениями, оторваннос­тью от привычной обстановки и окружения, неуверенноегью в том, насколько хорошим получится будущий фильм?

Преодолевать этот стресс им в значительной степени помогал дух взаимовыручки и сотрудничества, царивший на площадке. Он выражался в уважительном отношении к чувствам других и в готовности поддержать коллег в трудную минуту. Это мог быть символический жест: сочувственный взгляд, похлопывание по плечу, но имели место и личные просьбы, и разговоры по душам, и праздничный обед на День благодарения (приготовленный одной из актрис). Подобные знаки внимания ободряли людей и создавали у них чувство защищенности, демонстрируя им, что окружающие относятся к ним не только как к обычным коллегам по работе. Такие проявления заботы постоянно помогали членам группы чувствовать по отношению к себе дружеское участие и заинтересованность.

Символическая поддержка такого рода важна не только в том случае, если ее демонстрируют рядовые члены коллектива, но и когда она исходит от самого руководителя. Сотрудников фирмы, напряженно трудившихся над сложным проектом в области высоких технологий, както пригласили встретиться в пятницу в конце рабочего дня в близлежащем отеле с президентом компании, где все обязательно должны были присутствовать. В назна­ченное время, усталые и подавленные, они явились в назначенное место, ожидая крупного разноса за отставание от графика. Вместо этого сотрудникам предложили коктейли, а президент компании обратился к ним со словами благодарности. Он сказал, что до финиша еще далеко, но ему хогелось бы сообщить всем, что руководство высоко ценит проделанную ими работу.

Артур Пеыпс необычайным упорством ограждал свою команду от стрессов, защищая рабочую территорию от присутствия посторонних. /;жнн .Xjkmc11 объяснял это так: я На съемочной площадке, в основном благодаря стараниям режиссера, складывается непринужденная, семейная обстановка. Однако этот защитный купол легко может быть разрушен любым внешним воздействием. Когда я работаю над сценой, то чувствую себя не в своей тарелке, если краем глаза вижу какойнибудь чужеродный объект или постороннею человека рядом с камерой».

Когда речь идет не о творческих, а о промышленных или коммерческих проектах, контролировать территориальные границы, конечно, гораздо сложнее, однако существуют и другие способы помочь подчиненным сконцентрировать внимание на поста пленной перед ними задаче, не отвлекаясь на посторонние вопросы. Например, нормальному ходу работы часто мешают организационные, хозяйственные и яичные проблемы. В некоторых случаях целесообразно назначить специального человека, «амортизирующего» внешние воздействия и обслуживающего участников рабочей группы. Например, он сможет разобраться с невыплаченной зарплатой, с недоставленным вовремя стендом, ошибками снабженцев и протекающей над рабочим столом крышей.

Возможно, даже стоит возложить на него обязанность выполнять и мелкие поручения личного характера, вроде записи на прием к зубному врачу или парикмахеру, обналичивания чеков или выяснения, когда можно забрать отремонтированную машину из мастерской. Бытует мнение, что подобные личные бытовые проблемы работники должны решать сами, однако очень часто сделать это можно только в рабочие часы. Во время производства фильма «Ночные ходы» такие услуги членам съемочной группы оказывали специальные помощники. Артур Пени исходил из того, что «все раздражители отвлекают от работы», и не пытался делить отвлекающие факторы на «личные» и «служебные».

Еще один типичный источник стресса во временных организациях — конфликты, возникающие между людьми, которым при­ходится работать в тесном контакте. Современные методики построения организаций во многих случаях рекомендуют разрешать конфликты путем очного выяснения причин конфронтации. Однако при съемках фильма время насголько дорого (в нашем случае стоимость одного съемочного дня доходила до 25 тыс. долларов), что тратить его па улаживание рабочих отношений, которые скоро подойдут к концу, — непозволительная роскошь. Здесь вступает в дело профессиональная этика. Неписаное правило гласит, что независимо от того, насколько расстроены, раздражены или удручены режиссер или актеры, они должны оставлять все жалобы и конфликты за пределами съемочной площадки, забыв о них до официального окончания рабочего дня. В свободное время люди могут бороться со стрессом разными способами. Ктото пытается уйти от реальности с помощью книг, музыки, алкоголя или наркотиков. Другие развлекаются в компаниях и публичных местах.

Об одном из главных источников стресса и напряженности во временных—ив постоянных—организациях говорить обычно не принято. Это поведение руководителя. 1′ак, некоторые менеджеры выискивают отрицательный смысл во всем, что говорят им коллеги и рядовые сотрудники. В результате подчиненные могут начать активно избегать общения с таким начальником, стремясь защитить себя от негативных эмоций изза беспрестанных придирок.

Даже самые незначительные поступки могут усугублять или, напротив, частично снимать стресс, если руководитель их систематически повторяет. Например, когда подчиненные не спешат заканчивать перерыв, режиссер или менеджер может командным голосом потребовать, чтобы «все немедленно вернулись к работе». А может подняться с места и молча показать на часы, полагаясь на то, что профессиональная этика заставит работников приступить к делу. В последнем случае гораздо меньше вероят­ность того, что члены коллектива обидятся на его упрек и, соответственно, перестанут ему доверять.

Будучи убежденным сторонником неукоснительного соблюдения съемочного графика, Артур Пени был суровым начальником. Он требовал от людей напряженно трудиться по многу часов в день. Джин Хэкмен рассказывает, как Пенну удавалось свое напряжение, возникающие изза ограниченности времени, направить и позитивное русло: «Он потрясающий руководитель. Он все время поддерживает темп. Какаято маленькая часть его мозга занята подсчетом долларов. Но когда он просит актера не сбавлять темп, то говорит: "Молодец! Продолжаем в том же духе!"»

В большинстве временных организаций стрессы возникают по тем же причинам, что и в сьемочной группе, за которой мы наблюдали: изза неуверенности в успехе, жестких временных и финансовых ограничений, долгих часов работы и большей, чем обычно, взаимозависимости членов коллектива. Пытаясь понять меру своей ответственности, многие менеджеры, особенно из научных и инженерных отраслей, естественно, обращаются к аналогии с физической моделью. Это приводит их к предположению, что стресс подобен напряжению материала; пока не превышен определенный «предел упругости», человек сохраняет способность ему противостоять. К сожалению, у людей стресс носит кумулятивный характер, т.е. накапливается. Единственный способ быть в курсе того, испытывают ли ваши подчинен­ные стресс, каковы его причины и степень интенсивности, —не упускать эту проблему из виду, задавать вопросы и прислушиваться к высказываниям работников.

Последний стресс, с которым люди из театральных и кинематографических кругов справляются хорошо, возникает на этапе, когда ставится точка. Режиссер или продюсер обычно устраивает мероприятие, посвященное окончанию работ, например вечеринку для актерского состава. В действительности, многие руководители идут по тому же пути, организуя праздник или торжественный ужин, чтобы выразить благодарность участникам проекта, дать им возможность отметить его окончание и по­чувствовать удовлетворение от собственных достижений, прежде чем двигаться дальше. Хорошо, если руководитель способен без напряжения, по всем правилам пронести подобный ритуал. Однако это удается далеко не всем. В таком случае менеджеру следует найти когото, кто сможет помочь ему или даже сделать это за него; и числе первых может быть кондидатура его собственного шефа. Завершающий ритуал в некоторой степени важен и для руководителя следующего проекта, в котором примут участие члены рабочего коллектива. Когда руководство находит способ отметить окончание работы и тем самым помогает сотрудникам почувствовать, что они достигли итоговой отметки, это психологически освобождает их дли перехода к новому проекту.



Категория: креативность. Дата публикации: 10 Март, 2010.