Стратегический контроль


В данном разделе мы рассмотрим общие подходы к постановке системы стратегического контроля. Нельзя сказать, что они распространяются только на маркетинговую деятельность конкретной компании, этот подход универсален и может использоваться для постановки системы стратегического контроля в любом подразделении либо организации в целом.

Разработка стратегии позволяет компании определить направление и способ ее движения к поставленным целям. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникнуть серьезных проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде.

Поэтому перед менеджерами, в данном случае – маркетологами, стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что следует изменить в своем поведении.

Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или нет осуществляется реализация стратегии. Его задача – выявить, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет систему стратегического контроля.

Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять ряду требований:

• информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

• информация должна содержать точные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;

• должно быть указано время получения информации.

Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента.

1. Установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Существует несколько групп показателей, по которым фиксируется состояние организации:

• показатели эффективности;

• показатели использования человеческих ресурсов;

• показатели, характеризующие состояние внешней среды;

• показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты. Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля руководство должно установить временные предпочтения, то есть стратегическое отношение организации к долгосрочной и краткосрочной эффективности. Также при установлении показателей стратегического контроля важно отразить структуру интересов отдельных групп влияния.

2. Создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля.

Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания:

• система контроля на основе рыночных показателей (цены, спрос, доля рынка);

• измерение результатов деятельности различных подразделений организации, в нашем случае – оценка степени достижения поставленных перед подразделением маркетинга целей;

• бюрократический подход к контролю. В этом случае досконально описывается, что и как надо делать, то есть устанавливаются подробные процедуры. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила;

• установление норм отношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль.

3. Сравнение реального состояния параметров контроля с желаемым. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями:

• реальное состояние выше (лучше) желаемого;

• реальное состояние соответствует желаемому;

• реальное состояние хуже желаемого.

4. Оценка результатов сравнения и принятие решения по корректировке.

• Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо.

• Когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации.

• Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.

5. Проведение корректировки проходит по следующей схеме.

• Проводится пересмотр параметров контроля. Выявляется, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров.

• Если параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует перейти к корректировке стратегии фирмы.

• Пересмотр стратегии происходит после того, как были выявлены изменения в среде, приведшие к тому, что реализация выбранной стратегии либо стала затруднительной, либо уже не может привести организацию к поставленным целям. Если таковых изменений нет, то причины неудовлетворительной работы организации надо искать в ее структуре, в системе информационного обеспечения либо же в функциональных системах организации. Если в этих областях все нормально, причину неуспешной работы надо искать на уровне отдельных операций и процессов. В этом случае корректировка касается того, как сотрудники выполняют свою работу, и направлена на улучшение систем мотивации, повышения квалификации работников, совершенствование организации труда и внутриорганизационных отношений.

Неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже нанести ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие:

• подмена целей организации параметрами контроля (сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют);

• чрезмерный контроль деятельности подразделений и сотрудников;

• перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.

Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления.



Категория: маркетинг. Дата публикации: 4 Март, 2010.