Стратегическое планирование бизнеса: с чего начать


Любая компания, работающая в критериях рыночной экономики, стремиться обеспечить для себя длительный сбыт продукции как залог неизменной прибыли. Для этого она разрабатывает длительную программку действий, адекватную: а) конъюнктуре рынка; б) конкуренции; в) своим ресурсным способностям. Такая программка отражает стратегию компании.

Стратегия это обобщающая модель долгих действий, нужных фирме для заслуги поставленных целей при имеющихся способностях. Применительно к экономической организации стратегия это совокупа ее основных целей и главных методов их заслуги. Разрабатывая стратегию действий, компания определяет общие направления деятельности.

Термин стратегия в переводе с греческого значит stratos войско и ago веду. Применение в управлении военной терминологии, видимо, еще раз подтверждает боевой нрав предпринимательства.

Стратегия понятие многогранное. В качестве его важных черт можно привести последующие определения, которые полностью отвечают сути понятия:

  • средство заслуги конечного результата;
  • объединение всех частей организации в единое целое;
  • охват всех главных качеств деятельности компании;
  • обеспечение сопоставимости всех планов компании;
  • план действий;
  • прикрытие, т. е. рассматривается как деяния, нацеленные на победу в конкурентноспособной борьбе;
  • порядок действий, т. е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;
  • позиция в окружающей среде, что значит связь со своим окружением;
  • перспектива, т. е. видение того состояния, к которому нужно стремиться;
  • итог анализа сильных и слабеньких сторон организации работы в фирме и определение способностей и препятствий ее развития;
  • заблаговременно приготовленная реакция компании на конфигурации наружной среды.
  • Разрабатывая стратегию развития компании, нужно добиваться, чтоб она отвечала ряду требований:

  • содержала ясные цели, достижение которых является решающим для общего финала дела;
  • было обозначено скоординированное управление;
  • поддерживала прогрессивную инициативу;
  • главные усилия должны быть сконцентрированы в необходимое время и в подходящем месте;
  • обеспечивала гарантированные ресурсы;
  • предугадывала упругость поведения в тактических действиях для использования минимума ресурсов при достижении максимума результата.
  • Стратегия не может быть обычным определением хотимых целей и комфортных методов их претворения. Принять хотимое за действительное еще не означает создать стратегию. Стратегия должна исходить не из желаний, а из реальных способностей компании. Потому стратегия это сначала реакция компании на конкретные наружные и внутренние происшествия ее деятельности.

    Стратегия не может быть обычным определением хотимых целей и комфортных методов их претворения. Принять хотимое за действительное еще не означает создать стратегию. Стратегия должна исходить не из желаний, а из реальных способностей компании. Потому стратегия это сначала реакция компании на конкретные наружные и внутренние происшествия ее деятельности. Процесс обоснования стратегии развития обоснован плодами исследования наружной и внутренней среды хозяйствования, сначала выявления потребностей рынка и определения способностей компании в их ублажении.

    Стратегия развития компании предугадывает разработку комплекса подходов, которые обеспечили бы ей жизнеспособность на рынке в дальнейшем. Только после принятия стратегии развития и ее документального доказательства в виде стратегического плана компания перейдет к обоснованию собственных планов в области маркетинга и производства, выстроит свою организационную структуру управления, обусловит размер нужных инвестиций, установит заработки персоналу и т.д.

    Стратегия компании может развиваться и после ее утверждения. Не всегда сходу удается в ней обмыслить все до мелочей и потом длительное время жить без конфигураций. Процесс разработки стратегии чувствителен к изменениям среды. А потому что на рынке проявляется непредсказуемый нрав конкуренции, бывают взлеты и падения цен, возникают новые подходы в муниципальном регулировании и другие действия, то они могут востребовать конфигурации стратегии субъекта предпринимательства. Всегда находится нечто новое, на что фирме нужно реагировать, и в итоге этого у нее могут открыться новые стратегические ниши. Потому задачка совершенствования стратегии нескончаема. Стратегия развития компании должна соединять внутри себя запланированную и обдуманную линию ее поведения, также возможность реагирования на главные новаторства.

    Но хоть какое предприятие независимо от сферы обитания имеет свою стратегию действий, так как бизнес не может повсевременно поменять собственный курс, не может быть полностью гибким и реагировать на каждое изменение в среде хозяйствования переменами собственной организации. Месторасположение предприятия, его помещения, оборудование, разработка, персонал и другое имеют определенные пространственные и временные рамки. В один прекрасный момент принятые решения и выполненные для их реализации деяния оказывают влияние на инертность хозяйствования. Если б предприятие было в статическом окружении, без конфигураций, то тогда не было бы необходимости в стратегическом планировании. Но среда хозяйствования оживленно изменяется экономически, технологически, политически и т.д. Потому стратегическое планирование предприятия является и реакцией, и средством адаптации к таким изменениям для сотворения его грядущего в контексте этих конфигураций.

    Современное осознание стратегии исходит из необходимости сохранения наибольшей эластичности компании. Стратегия касается только формирования общей идеи грядущего, не затрагивая его деталей и компонент. Она не увязывается агрессивно со структурой и состоянием имеющихся ресурсов, потому что неминуемы конфигурации. Организационным воплощением стратегии является стратегическое планирование. Стратегическое планирование это документальное доказательство избранной стратегии развития компании.

    Стратегическое планирование представляет собой, во-1-х, процесс моделирования грядущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция длительного развития. Во-2-х, это управленческий процесс сотворения и поддержания стратегического соответствия меж целями компании, ее возможными способностями и шансами на перспективу. В конце концов, в-3-х, стратегическое планирование это адаптивный процесс, в итоге которого происходят: а) постоянные (каждогодние) корректировки решений, оформленных в виде планов; б) пересмотр системы мер по выполнению этих планов на базе непрерывного контроля и оценки происходящих конфигураций в деятельности компании.

    Стратегическое планирование характеризуется последующими особенностями. Оно:

  • включает обилие видов плановой деятельности компании: в стратегическом плане предполагаются планы разной периодичности длительный, среднесрочный, короткосрочный, текущий, также различных функций рекламный, производства, персонала и др.;
  • является многоэтапным, поочередным и параллельным процессом, обхватывающим огромное количество решений, сначала таких, как: а) организационное долгосрочное предвидение, б) адаптация к наружной среде средством внутренней координации, в) рассредотачивание и перераспределение ресурсов;
  • является функцией направлений, а не времени;
  • отражает инноваторский нрав плана;
  • содержит совокупа глобальных мыслях развития компании;
  • предугадывает перспективное направление развития;
  • диагностирует узенькие места бизнеса;
  • определяет главные виды деятельности и политики компании;
  • для каждого подразделения компании устанавливает цели, согласованные с общей стратегией развития компании;
  • служит основой для хоть какого другого вида планирования, потому что является основополагающим плановым документом в фирме;
  • предугадывает единую систему рекламной, производственной, денежной и другой деятельности;
  • координирует усилия, предпринимаемые компанией, и подразумевает внутрифирменное согласование действий;
  • делает базу для рассредотачивания ограниченных экономических ресурсов компании;
  • предугадывает другие деяния на длительный период;
  • содержит системный подход к оценке сильных и слабеньких сторон деятельности компании;
  • предугадывает разработку процедур и операций, нужных для заслуги грядущего;
  • устанавливает контрольные характеристики шагов деятельности для следующего мониторинга.
  • Не существует единой унифицированной формы составления стратегического плана. Она полностью находится в зависимости от представления управления и профессионалов определенной компании, от того, как отлично они понимают стоящие перед ними задачки бизнеса, от их представлений о нужном поведении организации во наружной среде, от познания ими методологии разработки.

    В чем состоят принципные отличия стратегического плана от других? Так, различия меж стратегическим и бизнес-планом сначала касаются: времени, категории информированности, детализированной проработки схем действий; масштабности подходов. Временные различия обозначенных планов сводятся к тому, что стратегический план обычно бывает более долгим по срокам воплощения. Информированность при составлении бизнес-плана является более высочайшей; в нем же отмечается более детальная проработка предполагаемых действий, но тут скромнее масштабность подходов. Эти планы содержат разную методологию обоснования собственных опорных точек: в бизнес-плане по обозначенным выше главным разделам, а в стратегическом плане они представлены более глобально и системно, при этом на различных уровнях управления.

    Есть принципные различия меж стратегическим и тактическим планированием. Так, главным вопросом стратегического планирования является чего желает достигнуть компания. А тактическое планирование, имеющее дело с определенными решениями, определяет, как должны быть распределены ресурсы компании для заслуги стратегических целей. Тактическое планирование основывается на определенной инфы, и его решения легче оцениваются в определенных цифрах, они наименее находятся под риском, так как касаются в главном внутренних заморочек. Соответственно, выполнение характеристик тактического плана лучше отслеживается.

    Невзирая на различия, наблюдается тесноватая связь меж стратегическим и тактическим планированием. Она связана, сначала, с тем, что 2-ое представляет собой составную часть, следующий шаг первого.

    Разработка стратегического плана в фирме осуществляется с акцентом на синергию, потому что тесное взаимодействие служб и подразделений, также делегирование им возможностей в выполнении плановых заданий тут является более весомым, чем в других планах. Менеджеры компании должны отлично знать установленные планом цели деятельности, также предсказуемые условия хозяйствования, в каких они будут работать.

    Естественно, стратегический план не панацея от бед рынка, и нельзя надеяться лишь на его достоинства. Как хоть какой реальный документ он имеет свои недочеты, представляющие определенную опасность. Так, при выполнении стратегического плана всегда есть возможность перевоплощения его в формальный документ бюрократического процесса деятельности компании. А это не позволит проявиться возможным способностям данного вида планирования. Есть и другая опасность, связанная с усилением роли центра и, соответственно, нивелированием демократического начала в осуществлении стратегического плана, когда роль персонала компании будет механическим, без творческого осмысления способностей его претворения на местах определенными исполнителями.

    Таким макаром, применение компанией стратегического плана, как документа ее стратегического развития, позволяет системно и масштабно доказать нужные направления будущих действий для заслуги целей предпринимательства. Но процесс стратегического планирования, как и процесс реализации этого плана, просит диалектического осмысления и творческого использования складывающихся событий бизнеса.

    Также читайте новости по теме



    Категория: Развитие бизнеса. Дата публикации: 20 Октябрь, 2010.