Стратегии роста 3: рост за счет наружных средств


Способности внедрения наружных стратегий значительны. Они обычно реализуются средством приобретений, слияний и сотворения совместных компаний либо могут включать партнерскую договоренность с компаниями, которые находятся сначала либо в конце имеющейся цепочки сотворения ценности данной компании, от производителей сырья до конечных потребителей. Основными задачками, стоящими за этими разными формами роста, является повышение толики рынка и способности заслуги денежной синергии.

Существует целый ряд преимуществ, которые достигаются компаниями, выбравшими стратегии роста за счет наружных средств, к примеру последующие:

  • рост за счет наружных средств осуществляется резвее, чем в случае ориентации на стратегии внутреннего роста;
  • позволяет уменьшить конкурентнсть за счет приобретения соперника;
  • возникает возможность стремительно получать нужные ресурсы, такие как новые технологии либо управленческие способности;
  • позволяет сбалансировать либо восполнить ассортимент продукции компании;
  • дает шанс достигнуть стабильности прибыли и продаж компании: это обычно получается из-за приобретения компаний, чьи структуры доходов и продаж уравновешивают пики и спады компании;
  • позволяет увеличивать эффективность и прибыльность; это получается из-за синергии;
  • дает возможность делать разумные вложения средств за счет приобретения компаний, которые могут обеспечить внедрение средств наилучшим образом, чем при реинвестировании их в стратегию внутреннего роста.
  • Таковы некие общие предпосылки для реализации стратегий наружного роста, на данный момент же сконцентрируемся на исследовании определенных стратегий наружного роста диверсификации (концентрической и конгломератной) и интеграции (горизонтальной и вертикальной).

    Диверсификация

    Такие стратегии характеризуются расширением имеющегося ранца исходя из убеждений продукта и рынка: компания расширяет диапазон собственной деятельности, начиная выпуск новых продуктов либо осваивая новые рынки сбыта. Нужно отметить, что диверсификация и приобретение другого предприятия не синонимы. Приобретение может не привести к диверсификации (если приобретается однопрофильное предприятие, к примеру компания, владеющая сетью АЗС, приобретает еще одну автозаправочную станцию), а диверсификация, как указывалось ранее, может быть достигнута и через внутреннее развитие (если компания, делая упор на внутренние ресурсы, начинает осваивать новые направления в собственной деятельности: та же компания обладатель АЗС может начать строительство высотных автостоянок).

    Обычно, основной предпосылкой диверсификации является рвение понизить риск: беда в одной сфере деятельности может быть возмещена фуррором в другой в случае разнопрофильного бизнеса. Таким макаром, понижается зависимость компании от 1-го выпускаемого ею продукта либо освоенного рынка. Не считая того, диверсификация обеспечивает действенное внедрение свободных средств. К примеру, если организация имеет несколько компаний типа валютных скотин (т. е. таких, которые приносят много денег), она может вложить полученную прибыль в новые направления деятельности. В особенности это принципиально в этом случае, когда основная ветвь, где действует организация, находится на спаде: в данном случае диверсификация может стать маршрутом выхода из таковой отрасли.

    Нередко проводится разграничение меж концентрической и конгломератной диверсификацией. В чем различия меж этими 2-мя типами стратегий?

    Концентрическая диверсификация употребляется тогда, когда организация приобретает предприятия, которые создают продукты либо предоставляют услуги, схожие с существующими продуктами либо услугами. (К примеру, приобретение очередной АЗС компанией, владеющей рядом автозаправочных станций.) Организации, желающие произвести концентрическую диверсификацию наружными средствами, будут находить хозяйственные организации, которые в значимой степени связаны с ними в вопросах рынков, каналов рассредотачивания, потребностей в технике и ресурсах. Денежные выгоды концентрической диверсификации обычно возникают в течение среднего либо долгого срока.

    Конгломератная диверсификация реализуется в этом случае, если организация приобретает предприятия, которые создают продукты либо обеспечивают услугами, не имеющими очевидной связи с существующими продуктами, услугами и рынками. (К примеру, компания, специализирующаяся на строительстве, приобретает магазин.) Конгломератная диверсификация нередко обеспечивает значительную финансовую синергию. Это может происходить из-за способностей получить некие достоинства в налогообложении, лучше использовать денежные ресурсы и т. д.

    Данная стратегия в целом рассматривается как имеющая высочайший уровень риска, потому что компания может не иметь управленческих способностей, нужных для действенного управления новым предприятием другого профиля. Эта стратегия подходит приемущественно для огромных компаний, которые наименее чувствительны к перепадам цен.

    Интеграция

    Интеграция может проходить в 2-ух направлениях: горизонтальном и вертикальном. Соответственно выделяются два типа стратегии.

    Горизонтальная интеграция. Более обычным образом стратегия горизонтальной интеграции осуществляется, когда фирмаприобретает либо соединяется с главным соперником либо компанией, действующей на идентичной стадии в цепочке сотворения цены. Но при всем этом две организации могут владеть разными секторами рынка. Объединение частей рынка вследствие слияния присваивает фирме новые конкурентноспособные достоинства, а в длительной перспективе сулит существенное повышение дохода. Можно привести ряд соответствующих обстоятельств, которые содействуют избранию стратегии горизонтальной интеграции, посреди их отметим последующие:

  • горизонтальная интеграция может быть связана с чертами роста в отрасли производства (к примеру, резвый рост);
  • приросший вследствие объединения эффект масштаба может усилить главные конкурентноспособные достоинства;
  • организация может иметь излишек денежных и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;
  • объединение может быть средством устранения продукта, являющегося близким заменителем;
  • соперник, которого желают приобрести, может иметь значимый недостаток денежных ресурсов.
  • Вертикальная интеграция. Эта стратегия значит, что компания расширяется в направлениях деятельности, связанных с продвижением продукта на рынок, его реализаций конечному покупателю (ровная вертикальная интеграция) и связанных с поступлением сырья либо услуг (оборотная вертикальная интеграция) Ровная вертикальная интеграция защищает покупателей либо сеть рассредотачивания и гарантирует покупку продукции. Оборотная вертикальная интеграция нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у соперников.

    Вертикальная интеграция также обладает рядом преимуществ и недочетов, некие из их приведены ниже.

    Недочеты:

  • в вертикальной интеграции заложена тенденция увеличения риска: сосредоточение организации на одном секторе рынка наращивает ее зависимость от общего положения дел в данной отрасли;
  • вертикальная интеграция может привести к наименьшей гибкости в принятии решений в связи с переменами наружной среды. Это появляется поэтому, что конкурентноспособное преимущество компании связано с конкурентоспособностью поставщиков либо покупателей, включаемых в процесс интеграции;
  • она также может сделать значимые препятствия для выхода компании из этого вида бизнеса, потому что увеличивается степень привязанности активов компании. Их будет еще сложнее реализовать в случае спада;
  • новые подразделения организации могут востребовать разных управленческих способностей. Это может быть значимым расходом и повысит степень риска, присущего стратегии.
  • Достоинства:

  • появляются новые способности экономии, которые могут быть реализованы. Сюда врубаются наилучшая координация и управление, понижение расходов на погрузку-разгрузку и транспортировку, наилучшее внедрение площадей, мощностей, более легкий сбор инфы о рынке, сокращение переговоров с поставщиками, наименьшие расходы на воплощение сделок и выгоды от размеренных связей;
  • вертикальная интеграция должна гарантировать организации поставки в более жесткие сроки;
  • этот путь позволяет противостоять значимой рыночной власти поставщиков и покупателей.
  • Также читайте новости по теме



    Категория: Развитие бизнеса. Дата публикации: 20 Октябрь, 2010.