Стратегия и стратегия конкурентноспособной борьбы


Большая часть компаний в процессе бизнес-планирования концентрируется лишь на собственных действиях (планы и цели, сервис, качество, реализации, реклама и т.д.), упуская из виду деяния соперников. Все прогнозы основываются на непрерывном улучшении из года в год характеристик работы предприятия в согласовании с какими-то законами, но ничего не говорится о том, за счет кого произойдет такое повышение. Предприятие действует посреди соперников. Принципиально не копировать деяния соперников, а создать свою стратегию, которая позволит затмить соперников.

Деяния соперников способны торпедировать даже самый распрекрасный бизнес-план предприятия. Потому процесс бизнес-планирования должен начинаться с глубочайшего анализа вероятных действий соперников. Это даст возможность быть на шаг впереди собственных врагов.

Большая часть компаний в процессе бизнес-планирования концентрируется лишь на собственных действиях (планы и цели, сервис, качество, реализации, реклама и т.д.), упуская из виду деяния соперников. Все прогнозы основываются на непрерывном улучшении из года в год характеристик работы предприятия в согласовании с какими-то законами. Естественно, приятно рассуждать об увеличении рыночной толики предприятия с 15% до 20%, но ничего не говорится о том, за счет кого произойдет такое повышение.

Предприятие действует посреди соперников. Принципиально не копировать деяния соперников, а создать свою стратегию, которая позволит затмить соперников.

При иных равных критериях одолевает более большое предприятие. Обычно, потребитель считает, что огромное значит наилучшее. Потому при отсутствии инфы о продукте отдается предпочтение самым всераспространенным маркам.

У большого предприятия больше денежных ресурсов. Очень нередко на большом предприятии проявляется эффект масштаба. Ну и большая часть компаний стремится к завоеванию большой толики рынка.

Но многие предприятия бесталантно распыляют свои усилия по всему рынку. А вот концентрация ресурсов предприятия на определенном секторе рынка может привести к преобладанию предприятия на этом секторе рынка.

Предприятия, крепко занявшие место на рынке, очень тяжело вытеснить оттуда. Каждый год тратятся большие суммы на продвижение новых товаров. А в 90% случаев результаты плачевны. Потому без обеспечения преимуществ на определенном секторе рынка атака на более большого игрока, занимающего крепкие позиции на рынке, ни к чему отличному для атакующей стороны не приведет.

Многие предприятия ограничиваются рассмотрением каких-либо туманных целей (типа 1-ое место на рынке) и тактических средств (свойства продукта, реклама, акции распродажи и т. д.). При всем этом отсутствует четкое понятие о том, куда должно двигаться предприятие и как туда попасть. Основное, на что необходимо направить внимание, это ресурсы предприятия и их соотношение с размером рынка.

Большие игроки рынка обычно предпочитают стратегию открытого столкновения. 1-ые два номера рынка, предлагающие схожий продукт, смело ввязываются в борьбу на одном рынке за одних и тех же потребителей.

Стратегия открытого столкновения очень подходит для второго игрока на рынке. Необходимо запустить новый продукт на рынок тогда, когда фаворит рынка не способен дать адекватный ответ. Принципиально на первых порах установить цены на новый продукт выше цен фаворита. Это позволит несколько отодвинуть момент ответного удара и возвести оборонительные сооружения вокруг обретенных клиентов.

Но без очевидных конкурентных преимуществ попытка выиграть большого соперника на его поле обречена на провал. Более разумной представляется стратегия поочередного захвата региональных рынков либо отдельных секторов.

Цель этой стратегии получение значимой толики в маленьких секторах заместо умеренной толики на всем рынке. Такое преобладание сделает эти сектора малопривлекательными для соперников. Связав эти секторы меж собой и задействовав эффект масштаба, можно задуматься и о положении фаворита на всем рынке.

Пример. В конце 70-х годов двадцатого века компания Canon заместо общего пришествия на компанию Rank Xerox в Англии сосредоточила все свои ресурсы в Шотландии. Завоевав 40% шотландского рынка, компания Canon перебежала в пришествие и в других районах Англии. Это пример внедрения стратегии поочередного захвата региональных рынков либо отдельных секторов.

Предприятия, уступающие в размерах своим основным соперникам, обычно употребляют стратегию набегов. В данном случае идет борьба за определенную категорию потребителей. Выбрав группу потребителей, где позиции соперников слабы, необходимо штурмовать на этом направлении (понижение цен, дополнительные услуги потребителям и т. д.). Если соперники в ответ бросят на это направление значимые ресурсы, то нужно быть готовым к отступлению и поразмыслить над нанесением удара в другом месте.

Предприятия, исповедующие стратегию набегов, находятся в неизменном поиске рыночных ниш, малопривлекательных для фаворитов рынка. Очень нередко предпосылкой для недовольства потребителей будет то, что предлагаемые фаворитами продукты имеют очень высочайшее качество, что отражается на стоимости этих товаров.

Выбор меж стратегией открытого столкновения, стратегией поочередного захвата региональных рынков либо отдельных секторов и стратегией набегов делается при помощи длительных и среднесрочных целей предприятия и соотношения размера предприятия и величины рынка.

К стратегии открытого столкновения могут прибегать только большие предприятия с довольно крепкими позициями на рынке. Стратегия поочередного захвата региональных рынков либо отдельных секторов позволяет не распылять ресурсы, а достигнуть приемуществ на принципиальном направлении.

Обычно, предприятию следует приостановить собственный выбор на стратегии набегов. По мере роста предприятия и укреплений позиций предприятия на рынке можно поменять стратегию.

На практике многие стратегии компаний основываются на бессчетных догадках о ценах, издержках, инфляции, обменных курсах и т. д. Такие прогнозы изредка бывают точными. Осознание конкурентных сил, действующих на рынке, способно повлиять на выбор правильной стратегии предприятия.

Главным преимуществом большого предприятия являются значимые ресурсы. Это дает возможность переждать короткосрочные утраты в конкурентноспособной борьбе на рынке и нанести разящий ответный удар.

На многих рынках существенное воздействие на прибыль предприятия оказывает эффект масштаба. Но размер предприятия не всегда является благом. Большие предприятия склонны к бюрократизму, медлительности и близорукости. К управлению таким предприятием приходят люди, не заинтригованные в каких-то улучшениях. Это угрожает потерей фаворитных позиций на рынке.

Неведомой торговой марке очень тяжело выиграть известную марку в открытом столкновении. Потребитель, обычно, хранит верность старенькым маркам, к которым уже издавна привык. Увеличение уровня сервиса способно удержать многих потребителей.

Первопричиной поисков нового продукта становятся вызывающие раздражения мелочи, любая из которых не имеет решающего значения. Исследования демонстрируют, что не существует очевидной связи меж лояльностью потребителя и его удовлетворенностью. Верность торговой марке появляется тогда, когда предлагаемый сервис превосходит все ожидания.

Сервис должен быть ценностью для компаний. Тогда у потребителей исчезает повод для поиска других товаров.

Затруднение соперникам доступа на рынок это очередной метод защиты предприятием собственных клиентов.

Предприятие должно отлично знать свои слабенькие места, которые могут стать объектом атаки соперников. Лучше штурмовать себя самого, предложив рынку новый продукт, чем ожидать, когда это сделают соперники. Но при всем этом необходимо соблюдать осторожность.

Очень нередко предприятия решают атаку на соперников, не владея никакими преимуществами. Но фуррор атакующих действий неосуществим без приемущества в качестве, надежности, стоимости, рекламе и т. д. Какими-то преимуществами владеть нужно.

Нет ничего отвратительного в подражании соперникам. Но тогда на рынке возникает большущее число товаров с малозаметными для обычного потребителя отличиями. Потому предприятие должно задуматься об активном использовании собственных преимуществ, чтоб выделить свое отличие от соперников.

Из-за того, что предприятия придерживаются политики подражания соперникам, потребитель не может выявить значимой различия меж продуктами и обязан принимать решение о покупке лишь на основании цены. Потому предприятие должно сделать некий дифференцирующий фактор, который будет выделять продукты этого предприятия и за который потребитель согласен платить дополнительные средства. Это позволит предприятию не ввязываться в гонку с ценами.

Если предприятие стремится привлечь клиентов, для которых самое главное это стоимость, то при возникновении соперника с более низкими ценами наблюдается утрата клиентов.

Низкие цены, дифференциация и концентрация вот три метода заслуги предприятием конкурентноспособного достоинства. Выбирая один из этих путей, необходимо уточнить свои способности и проанализировать деяния соперников. Стратегия, которую соперники могут просто повторить и усовершенствовать, изредка приводит к успеху.

Нынешний выбор предприятия ограничен принятыми пару лет вспять решениями, а будущий выбор находится в зависимости от принимаемых сейчас решений. Многие руководители компаний признают, что современный рынок очень отличается от того, что было до этого. Но только немногие из их понимают, что грядут еще больше значимые конфигурации.

Необходимо попытаться узреть будущее до того, как оно наступит. Какова демографическая ситуация? Какая группа потребителей доминирует на рынке на данный момент? Как длительно сохранится преобладание этой группы потребителей? Каковы тенденции в поведении этой группы потребителей? Какие технологические конфигурации происходят в данной отрасли и в других отраслях? Ответы на эти и подобные вопросы должны быть в центре внимания повсевременно.

В особенности тяжело вынудить себя мыслить о будущем тем компаниям, которые в текущее время не испытывают никаких заморочек.

Многие предприятия допускают ошибку, сравнивая собственный сервис с уровнем сервиса соперников. Потребители в качестве образца употребляет лучший сервис, который они вообщем встречали.

Очень нередко предприятия пробуют понизить издержки при помощи увеличения производительности труда, увольнения персонала, сокращения бюджета и т. д., не меняя структуры самого предприятия. Создание переносится в страны с более дешевенькой рабочей силой. Но все эти улучшения эффективны до того времени, пока они не оказывают влияние на качество и сервис.

Часто встречающийся метод понижения издержек на единицу продукции это эффект масштаба. В данном случае при значительнойэкономии многие предприятия даже согласны заниматься созданием девайсов для собственных соперников.

Реструктуризация предприятия позволяет исключить значительную часть обычных издержек. Такая новизна мышления обычно характерна новым игрокам на рынке.

Стратегия минимизации издержек совсем не значит, что предприятие предлагает стандартный и дешевый продукт.

Предприятие, придерживающееся малых издержек, должно повсевременно смотреть за развитием технологий. Ведь технологические конфигурации могут очень воздействовать на положение предприятия. Продукт, который сейчас считается стандартным и дешевым, завтра может стать ненадобным.

Если несколько игроков на рынке отдают предпочтение минимизации издержек, то результатом, вероятнее всего, будет ценовая война.

Многие предприятия совершают огромную ошибку, разработав универсальную стратегию на все случаи жизни вне зависимости от конфигураций на рынке и поведения потребителей. Но каждый сектор рынка просит особенного подхода.

Фаворит рынка должен повсевременно крепить свои позиции. Нереально удачно защищаться от всех атак соперников. Потому утраты в одних областях должны быть возмещены приобретениями в других областях.

Предприятие, обычно, сталкивается с несколькими соперниками. Появляется вопрос, кого штурмовать первым. Нужно сосредоточить все ресурсы для борьбы с каким-то одним соперником на определенном секторе рынка. После заслуги фуррора на этом направлении такую стратегию можно применить в подходящее время и на другом секторе рынка.

Распыление ресурсов предприятия по разным фронтам ни к чему отличному не приведет. Потому необходимо ясно представлять для себя цели и верно придерживаться избранной стратегии.

Очень нередко предприятие в борьбе против соперников действует очень прямолинейно, используя только ценовые механизмы. Но чтоб выйти победителем в конкурентноспособной борьбе, необходимо знать и использовать на практике весь арсенал рассмотренных средств.

Также читайте новости по теме



Категория: Развитие бизнеса. Дата публикации: 20 Октябрь, 2010.