Структура бюджета


Структура бюджета

Для облегчения планирования и эффективного управления организация должна обеспечить соответствие структуры бюджета и структуры организации. С этой точки зрения бюджет можно рассматривать в качестве финансовой модели организации, модели, которую можно использовать для того, чтобы продемонстрировать, как изменения одной и её части влияют на другие её части и окончательные результаты.

Пример«ТрэшемМануфэкчуринг»

«Трэшем Мануфэкчуринг» {TreshamManufacturingТМ)
представляет собой компанию средней величины, которая производит два вида бытовых электроприборов. В ней четыре основных отдела: продаж, производства, административный и опытно-конструкторский. В каждом отделе есть менеджер, отвечающий за формирование бюджета своего отдела. Эти бюджеты составляются па основании их бюджетов секторов, из которых состоят данные отдела

В ТМ, как и во многих коммерческих организациях, разработка бюджет; продаж идет в первую очередь, потому что расходы не могут планироваться, пока не будет определен источник дохода и его объем. Но есть и серьезные исключения. Например, на ряде предприятий строительной и машиностроительной промышленности, где главным ограничивающим фактором является производственная мощность, отправной точкой может быть производственный бюджет. Некоторым организациям не приходится основывать свой бюджет на приблизительной оценке выручки от продаж. Они могут получать доход от контракта с фиксированной стоимостью или, как в государственных и ряде некоммерческих организаций, из заранее установленных источников финансирования, обеспечивающих определенный размер выручки. Однако выручка все-таки может быть основным ограничивающим фактором, потому что в конечном итоге все организации должны основывать свои расходные бюджеты на денежных средствах, которые поступают к ним.

Рассмотрим, что стоит за бюджетами ТМ и планом производства.

Первая часть бюджета продаж, основанная на ожидаемом объеме продаж, – это планируемая выручка от продаж, которая отражает оценку менеджером отдела продаж некоторых факторов, а именно:

•  объема рынков сбыта для продукции компании;

•  прогноза роста этих рынков;

•  отпускной цены товаров;

•  чувствительности спроса к цене;

•  конкуренции со стороны других фирм;

•  влияния рекламы на её долю на рынке.

Вторую часть бюджета продаж, бюджет коммерческих расходов, также готовит менеджер отдела продаж. Эта часть включает в себя администра­тивные затраты на реализацию, затраты на маркетинг, продвижение товаров и другие коммерческие расходы. Выручка от продаж за вычетом коммерческих расходов представляет собой прибыль, которую должен обеспечивать менеджер отдела продаж. (В благотворительной организации выручка минус расходы на её получение представляет собой прибыль, имеющуюся в наличии на осуществление благотворительных целей.)

Производственный план

Когда проект бюджета продаж готов, можно перейти к подготовке плана производства. Если считать, что компания обладает достаточными производственными мощностями и не закупает продукцию других компаний, планируемый уровень производства рассчитывается следующим образом:

Уровень производства, заложенный в бюджет

=       Планируемый уровень продаж

—       Уменьшение запасов продукции (если имеется)

+       Увеличение запасов продукции (если планируется)

Производственный бюджет

1осле того как определен производственный план, рассчитывается подробный бюджет прямых трудовых затрат, бюджет закупок например, материалов) и бюджет производственных накладных затрат, три компонента вместе образуют производственный бюджет.

бюджет капитальных вложений

менеджер по производству должен проверить наличие оборудования,

обходимого для выполнения производственного плана. При этом он может прийти к выводу, чтотребуется замена существующего оборудования и закупка нового оборудования, — это вносится в проект бюджета капитальных вложений. Бюджет может быть увеличен и за счет соответствующих расходов на исследования и разработки (НИОКР).

Главные бюджеты

Различные компоненты бюджетов продаж и производства вместе с другими бюджетами, например бюджетом капитальных вложений, объединяются в три главных бюджета (master budgets). Первый — бюджет

денежных средств —
сводит всю деятельность компании к потокам денежных средств, обычно разбиваемым по периодам, равным месяцу или даже неделе. Жизненно важно избегать дефицита денежных средств или по крайней мере предусматривать его заранее, чтобы запланировать соответствующие займы. Важно также предусмотреть возможные излишки денежных средств, которые можно краткосрочно инвестировать для увеличения дохода. Второй главный бюджет — это бюджет прибылей и убытков, включающий в себя все доходы и затраты, он показывает планируемый уровень прибыли (можно надеяться, что уровень убытков будет планироваться очень редко!). Третий главный бюджет — это прогноз бухгалтерского баланса, назначение которого — предусмотреть, каким будет окончательный баланс на конец данного отчетного периода.

И именно главные бюджеты поступают на утверждение в совет

директоров. Если совет директоров сочтет, что приведенные в бюджетах б расчеты по прибыли, продажам, приросту производства, показателю отдачи на инвестированный капитал, потребностям в денежных средства  на протяжении данного периода и финансовому положению предприятия в целом удовлетворительны, то бюджет принимается.



Категория: Новости. Дата публикации: 11 Апрель, 2010.