Структура разделения работ как инструмент управления проектом


Одним из действенных инструментов управления проектом является структура разбиения работ. Она позволяет найти, какие работы нужно выполнить для реализации проекта, и установить единую структуру управления этими работами. Структура разбиения работ позволяет участникам проекта и всем заинтересованным лицам достигнуть четкого понятия о конечной продукции проекта и всех работ, нужных для сотворения этой продукции.

Одним из действенных инструментов управления проектом является структура разбиения работ (СРР). Она позволяет найти, какие работы нужно выполнить для реализации проекта, и установить единую структуру управления этими работами.

На самом высочайшем уровне декомпозиции представлен проект в целом. На самом нижнем уровне изображены единичные работы, время от времени именуемые пакетом работ либо рабочим пакетом. Пакет работ – это квант единица измерения всей деятельности по проекту. Рабочие пакеты закреплены за определенными лицами, имеют верно обозначенные сроки, цена и требования к качеству, отражаются в соответственной документации. Рабочие пакеты – это единицы управления проектом. Они служат информационной базой, первичным элементом учета управления проектом.

В понятие структуры разбиения работ входят:

  • структура – совокупа отношений меж элементами системы, нужных и достаточных для заслуги цели проекта;
  • разбиение – разделение на составные части либо категории,на более обыкновенные составные части, декомпозиция;
  • работа – длительное физическое либо интеллектуальное усилие направленное на достижение результата; деятельность обязанность, функция, операция, выполняемая сотрудником либо коллективом; часть трудового процесса, требующего издержек времени и ресурсов.
  • Структура разбиения работ позволяет участникам проекта и всем заинтересованным лицам достигнуть четкого понятия о конечной продукции проекта и всех работ, нужных для сотворения этой продукции. Структура разбиения работ делит проект на иерархически связанные управляемые, обыкновенные и контролируемые комплексы и пакеты работ, что позволяет достигнуть нужного баланса меж потребностями управления и хорошим представлением инфы по проекту.

    Главный ориентацией структуры разбиения работ являются создаваемые результаты которые можно найти как измеримые, ощутимые и проверяемые выходы, продукты, поручаемые вследствие выполнения работ по проекту либо отдельной его части. Создаваемые мотивированные результаты деятельности по проекту составляют в совокупы продукцию проекта.

    Для управления проекта структура разбиения работ является нужным инвентарем потому что она позволяет:

  • обеспечить достижение целей проекта методом их сопоставления с элементами дерева работ различного уровня;
  • разложить непростой по содержанию проект на более обыкновенные и управляемые составляющие
  • сделать базу для сетевого моделирования, планирования, рассредотачивания ответственности;
  • более детально обозначить требования к ресурсам, нужным для выполнения работ;
  • найти структуру данных нужных, для текущей оценки цены длительности и свойства работ;
  • сделать базу для управления рисками проекта.
  • Разработка структуры разбиения работ

    Разработка структуры разбиения работ представляет собой декомпозицию проекта на его составляющие. Это осуществляется путей поочередного рассмотрения целей и задач проекта, критериев и ограничений, содержания проекта, технических и потребительских требований и других атрибутов проекта и его продукции. По мере того как возникают дополнительные данные по требованиям к проекту, может быть разработана более детальная структура разбиения работ.

    Для сотворения структуры разбиения работ нужно придерживаться последующих принципов:

  • на уровне мыслей обхватывать проект в целом ( рассматривать проект как целостную систему, разбивающуюся на нижних уровнях на более маленькие составляющие);
  • повсевременно подразумевать создаваемые результаты ( что требуется сделать?);
  • всегда мыслить о конечном итоге ( какой вклад производит тот либо другой компонент дерева работ в конечные результаты?);
  • размышлять в определениях производства либо сотворения результатов ( какие избрать способы? какие вероятны спец процессы? какие установить требования к качеству? какие предполагаются проверки и инспекции?).
  • При разработке дерева работ нужна формализация представления о конечном продукте проекта:

  • что он представляет из себя?
  • из каких составных частей состоит?
  • каким образом составные части работают в единой системе?
  • на ублажение каких потребностей ориентировано внедрение продукции?
  • Общий процесс сотворения структуры разбиения работ проекта состоит из последующих шагов:

  • Шаг 1. Идентификация конечной продукции проекта ( что должно быть сотворено и сдано заказчику для заслуги цели проекта?) . Тщательное исследование документов содержащих общее описание проекта (к примеру, техническое задание, технический проект, состав работ и пр.).
  • Шаг 2. Определение главных производственных результатов проекта, которые могут быть промежными плодами, к примеру проектная документация.
  • Шаг 3. Декомпозиция главных результатов до уровня, нужного и достаточного для действенного контроля за проектом. Такие результаты обязаны иметь самостоятельные характеристики свойства и цены.
  • Шаг 4. Улучшение дерева работ до того времени пока оно не будет удовлетворять потребностям всех участников проекта и заинтересованных лиц.
  • Пример шаблона структур разбиения работ

    В текущее время обширное распространение получили корпоративные и отраслевые эталоны управления проектами, в рамках которых закреплены типовые структуры разбиения работ, либо как их еще именуют, шаблоны структур разбиения работ. В неких компаниях шаблоны неотклонимы к использованию детализированных типовых структур разбиения работ. В других (шаблоны употребляют в качестве советов для управляющих проектов. Есть также рекомендуемые для использования отраслевые шаблоны СPP.

    Шаблоны СРР являются полезным инвентарем для подготовки структуры работ каждого определенного проекта, потому что закрепляют более распространенные структурные решения. Но при всем этом шаблоны никогда не представляют СРР на уровне пакетов работ, т.е. они содержат только самые большие группы частей. Определенные же структурные решения нижних уровней зависят почти во всем от специфичности проекта – масштабов, трудности, системы отношений меж участниками и т.д.

    Ниже приведен пример шаблона “Структура работ проекта организационных преобразований предприятия”. В этой структуре работ в качестве основания для декомпозиции употребляется актуальный цикл проекта.

    1. Фаза разработки проекта.

    1.1. Начальная диагностика заморочек, вызвавших необходимость организационных преобразований.
    1.2. Диагностика предприятия.

    1.2.1. Обследование предприятия (сбор инфы).
    1.2.2. Стратегический анализ: определение стратегических зон центров хозяйствования, анализ стратегических позиций предприятия, анализ наружной среды и главных причин ее воздействия на предприятие, определение главных причин фуррора, разработка структуры целей организации.
    1.2.3. Организационно-управленческий анализ: анализ организационной структуры, выявление и анализ процессов управления, анализ рассредотачивания функций управления; оценка частей системы управления исходя из убеждений их зрелости.
    1.2.4. Финансово-экономический анализ: анализ главных характеристик производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
    1.2.5. Информационно-технологический анализ: анализ системы документооборота и схем потоков данных, анализ структуры данных, анализ аппаратной составляющей (локальные сети, распределенные сети, серверное оборудование, рабочие станции), анализ применяемых офисных технологий.
    1.2.6. Кадровый и социально-психологический анализ: анализ кадрового потенциала, диагностика социально-психологического состояния коллектива, анализ неформальной структуры и организационной культуры.
    1.2.7. Производственно-технологический анализ: выявление и оценка применяемых производственных технологий.

    1.3. Разработка модели имеющегося состояния организации “как есть”.
    1.4. Проведение сквозного анализа, выявление заморочек развития организации, ее подсистем, структуры, процессов и других составляющих частей.
    1.5. Презентация результатов диагностики.
    ?1.6. Проектирование “безупречной” организационной модели “как должно быть в принципе”.

    1.6.1. Выработка и анализ вероятных вариантов решения имеющихся заморочек.
    1.6.2. Моделирование наружной среды, разработка сценариев развития.
    1.6.3. Разработка других организационных моделей.
    1.6.4. Анализ и оценка выработанных организационных моделей.
    1.6.5. Выбор хорошей организационной модели.

    1.7. Детализированное проектирование модели “как должно быть в последнее время”.

    1.7.1. Разработка стратегии организационного развития.
    1.7.2. Разработка организационной структуры.
    1.7.3. Разработка бизнес-процессов и процессов управления.
    1.7.4. Разработка информационной подсистемы (потоки данных, структура данных, аппаратная часть, программная часть, офисные технологии).
    1.7.5. Разработка производственно-технологической подсистемы.
    1.7.6. Разработка направлений развития персонала и организационной культуры.
    1.7.7. Динамическое моделирование.
    1.7.8. Календарное и ресурсное планирование внедрения.
    1.7.9. Оценка экономической эффективности внедрения мотивированной модели.

    2. Фаза реализации проекта.

    2.1. Внедрение мотивированной модели.

    2.1.1. Создание организационной документации, обеспечивающей внедрение мотивированной модели.
    2.1.2. Создание команды проекта.
    2.1.3. Управление организационным сопротивлением.
    2.1.4. Управление переменами.
    2.1.5. Поиск компромиссов.
    2.1.6. Контроль выполнения планов.
    2.1.7. Выработка подкорректирующих и предупреждающих мероприятий.

    2.2. Окончание проекта организационных преобразований.

    2.2.1. Создание документации и модели достигнутого состояния ?как изготовлено?.
    2.2.2. Анализ достигнутых результатов.
    2.2.3. Эксплуатация внедренной организационной модели.
    2.2.4. Переход к последующему проекту.

    Также читайте новости по теме



    Категория: Развитие бизнеса. Дата публикации: 20 Октябрь, 2010.