Суть и определение цепи поставок


Партнерство в рамках организации совместной цепи поставок помогает созданию непреодолимых барьеров на пути конкурентов.

Чем большее количество процессов связывает поставщика и покупателя, тем выше их взаимная зависимость и тем ниже вероятность того, что конкуренты смогут нарушить их отношения.

Термин «управление цепями поставок» или Supply Chain Management (SCM) возник и вошел в широкое употребление не более 10 лет назад, и в первую очередь он касался структуры информационного взаимодействия между контрагентами в сфере B2B.

Управление цепями поставок (или цепями ценностей и цепями спроса) состоит в сотрудничестве компаний с целью улучшения стратегических позиций и увеличения эффективности операций. Для каждой вовлеченной компании взаимоотношения в цепи отражают стратегический выбор. Стратегия цепей поставок реализуется в организации канала, основанной на осознании зависимостей и управления отношениями между компаниями. Операции в цепях поставок требуют управленческих процессов, простирающихся сквозь функциональные области отдельных компаний и связывающих торговых партнеров и потребителей за пределами их организаций.

Логистика, в отличие от управления цепями поставок, – это работа, необходимая для перемещения запасов сквозь цепь поставок и их размещения. В этом качестве логистика проявляет себя в более широких рамках цепей поставок. Логистика является процессом, который создает ценности «места» и «времени» по отношению к запасам; это комбинация управления заказами, запасами, транспортировкой, складированием, упаковкой, интегрированная в рамки инфраструктуры компании. Интегрированная логистика служит связующим звеном, обеспечивающим синхронизацию всей цепи поставок как непрерывного процесса, и она существенно важна для эффективных коммуникаций внутри цепи поставок.

Цепь поставок – это глобальная сеть, которая преобразует исходное сырье в продукты и услуги, необходимые конечному потребителю, управляя потоками информации, материальных ценностей и денежных средств. Исследователи выделяют шесть основных областей, на которых фокусируется внимание управления цепочками поставок:

· производство, · поставки, · местоположение, · запасы, · транспортировка, · информация.

Все решения по управлению цепочками поставок делятся на две категории:

стратегические (strategic) и тактические (operational). Рассмотрим все ключевые области управления цепями поставок.

Ключевые области управления цепями поставок Производство (Production). Компания решает, что именно и как производить.

Стратегические решения относительно производства продукции (торговля и оказание услуг – это тоже вид производства) принимаются на основе изучения потребительского спроса. Тактические решения сосредоточены на планировании объемов производства, рабочей загрузки и обслуживания оборудования, контроле качества и т.д.

Поставки (Supply). При принятии принципиального решения о построении либо входе в цепь поставок компания должна определить, что она будет производить самостоятельно, а какие компоненты (комплектующие, товары или услуги) – покупать у сторонних фирм.

Стратегические решения на этом этапе, как правило, касаются перечня приобретаемых компонентов и требований к их поставщикам относительно скорости, качества и гибкости поставок. Тактические же относятся к текущему управлению поставками для обеспечения необходимого уровня производства.

Местоположение (Location). Решения о местоположении производственных мощностей, центров складирования и источников поставок полностью относятся к числу стратегических. Они зависят от характера рынка, отраслевой специфики, а также от политической и экономической ситуации в регионе.

Запасы (Inventory). Основная цель управления запасами – страхование от непредвиденных случаев, таких как всплеск спроса или задержка поставок.

Прогнозирование поведения потребителей, организация бесперебойного снабжения и гибкость производства, хотя, на первый взгляд, и не связаны с уровнем запасов, но на самом деле оказывают на него непосредственное влияние.

Поэтому на этом этапе стратегические решения направлены на выработку политики компании в отношении запасов. К слову, среднестатистическое предприятие вкладывает в запасы около 30% всех своих активов (до 90% оборотных средств), а расходы на содержание запасов обходятся в 20–40% их стоимости. Тактические решения сосредоточены на поддержании оптимального уровня запасов в каждом узле сети для бесперебойного удовлетворения колебаний потребительского спроса.

Транспортировка (Transportation). Решения, связанные с транспортировкой, в основном являются стратегическими. Они зависят от местоположения участников цепочки поставок, политики в отношении запасов и требуемого уровня обслуживания клиентов. Важно определить правильные способы и эффективные методы оперативного управления транспортировкой, так как эти операции составляют около 30% общих расходов на снабжение, и именно с опозданиями в доставке связано в среднем более 70% ошибок в распределении товаров.

Информация (Information). Эффективное функционирование цепочки поставок невозможно без оперативного обмена данными между всеми ее участниками.

Стратегические решения касаются источников информации, ее содержания, механизмов и средств распределения, а также правил доступа. Тактические решения направлены на интеграцию информационных систем участников цепочки поставок в общую инфраструктуру.

Планирование цепей поставок SCP (Supply Chain Planning) Основу планирования цепей поставок составляют системы расширенного планирования и формирования календарных графиков (APS). При изменении информации о прогнозах спроса, уровне запасов, сроках поставок, взаимном расположении торговых партнеров и т.д. APS-система позволяет оперативно проанализировать перемены и внести необходимые коррективы в расписание поставок и производства. Одним из элементов планирования являются системы совместной разработки прогнозов. Они ориентированы на торговые пары «поставщик-покупатель» и позволяют сравнивать информацию о прогнозах спроса, поступившую от покупателей, с прогнозами наличия необходимой продукции, полученными от поставщиков. Результатом является сбалансированный прогноз, согласованный с обеими заинтересованными сторонами. В основе работы этих систем лежит стандарт совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, CPFR), разработанный ассоциацией VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards).

Помимо решения задач оперативного управления, SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели.

Интегрированная цепь поставок Сутью интегрированной цепи поставок является управление межорганизационным взаимодействием внутри определенного контура, характеризуемого ограниченными мощностями, информацией, ключевыми компетенциями, финансовыми и кадровыми ограничениями. Исходя из этого, структура и стратегия цепи поставок являются результатами усилий по объединению операций между предприятием и его потребителями, а также поддерживающими сетями распределения и снабжения, позволяющему достичь конкурентных преимуществ.

Ценность, создаваемая в цепи поставок, является результатом синергетического эффекта взаимосвязей фирм, вовлеченных в цепь поставок и взаимодействующих по пяти основным направлениям: информация, продукт, сервис, финансы и знания.

Логистика в рамках управления цепями поставок является прямым проводником потоков товаров и услуг. Каждая фирма, вовлеченная в цепь, осуществляет какие-то логистические операции. Эти операции могут быть интегрированы внутри компании и всей цепи, а могут и не быть.

Элементы, как видим, взаимосвязаны. Конфигурация сети предопределяется системой УЗ, которая, в свою очередь, вытекает из заданных стандартов клиентского сервиса.

Клиентский сервис должен быть определен и зафиксирован с указанием четких и измеримых показателей. Например:

1. Доступность запасов:

· 95% насыщения по объему заказов для товаров группы А, · 85% – для товаров группы B, · 50% – для товаров группы С · для товаров группы D – поставка под заказ (заказ исполняется в течение двух месяцев).

2. Доставка 98% товаров в течение 24 часов после получения заказа.

3. Допоставки по не полностью укомплектованным заказам должны производиться не позднее, чем через 5 дней после исполнения основного заказа.

61/88

4. Основным клиентам предлагается бесплатная доставка в пределах города.

Доставка в регионы и для всех остальных клиентов организуется на возмездной основе.

5. Показатель «идеального заказа» (perfect order fulfillment) должен быть не ниже 98%.

Референтная модель цепи поставок SCOR Повышение эффективности бизнеса и получение конкурентных преимуществ на рынке – основная забота любой компании.

По данным исследований, компании, использующие SCOR-модель в управлении цепями поставок, в результате добиваются сокращения расходов на логистику, увеличивают скорость товарооборота и минимизируют объем возвратов. Например, при использовании SCOR-модели в Siemens Medical время доставки сократилось до 86%, точность доставки улучшилась на 65%, а объем товарных запасов был сокращен на 40%.

Используют новую модель на своих предприятиях и такие компании, как Statoil, Grundfos, BASF и Nokia, что, видимо, можно объяснить отчетливым осознанием ими того факта, что выживание на конкурентных рынках невозможно без тщательного анализа и перестройки каждого элемента в цепи поставок – «от поставщика вашего поставщика до клиента вашего клиента».

SCOR-модель – это референтная модель, предлагающая собственный язык для описания взаимоотношений между участниками цепи поставок. В данной модели применяются система оценки эффективности работы этой цепи и библиотека типовых бизнес-процессов.

Вообще, понятие референтной модели возникло в среде компаний, занимающихся оптимизацией бизнес-процессов и внедрением ERP-систем. Можно привести еще одно определение референтной модели SCOR как множества эталонных схем организации бизнеса, разработанных для конкретных отраслей промышленности на основе реального опыта внедрения в различных компаниях по всему миру и включающих проверенные на практике процедуры и методы организации управления.

Одним из ключевых моментов модели является графическое представление топологии цепи поставок, что позволяет иметь наглядный образец сложной сетевой структуры бизнеса компании. Принимать решение о параметрах конфигурации системы распределения на основе сухих многостраничных цифровых отчетов – крайне трудная задача, ведь в этом случае необходимо понимать, что вероятность погрешности достаточно велика. При использовании же методики МЦП достигается более четкое и ясное представление данных о сложных процессах. Невольно напрашивается сравнение с крупномасштабными боевыми действиями, в которых компания выступает в роли вооруженных сил, а SCOR-модель позволяет отображать военные действия на картах главнокомандующего.

Помимо прочего, SCOR-модель является эффективным инструментом диагностики цепи поставок, позволяющим выявить все узкие места и наглядно показать возможные альтернативные варианты построения логистической системы компании.

Как мы уже говорили, модель представляет собой некий язык, позволяющий точно описать и измерить бизнес-процессы. Система метрик дает возможность количественно оценить все элементарные операционные процессы, имеющие место в цепи поставок.

Метрики представляют собой средство анализа и коммуникации в процессе принятия решений, а также устанавливают эталонные значения целевых операционных показателей результативности. Получается, что SCOR-модель позволяет оценивать эффективность бизнес-процессов в динамике, то есть помогает в любой момент получить ответы на вопросы «Какова ситуация сейчас?» и «Что будет в том случае, если…».

Вдобавок ко всему, в рамках любой идеологии интегрированной логистики, лежащей в основе SCOR-модели, появляется возможность эффективного взаимодействия всех партнеров, поставщиков и клиентов, которые используют в своей работе единый понятийный аппарат и стремятся к достижению единой цели.

SCOR-модель основывается на:

· стандартном описании процессов управления цепями поставок;

· стандартизации взаимоотношений между бизнес-процессами;

· стандартных метриках, позволяющих измерить и сравнить показатели эффективности процессов;

· практиках управления цепями поставок, которые помогают достичь результатов best-in-class;

· правилах приведения к стандартным характеристикам и функциям.

SCOR-модель охватывает следующие сферы применения:

· все взаимоотношения с потребителями – от формирования заказа до оплаты счета;

· все операции с продуктом (материалы и услуги) – от поставщиков ваших поставщиков до потребителей ваших потребителей, включая оборудование, запасные части, программное обеспечение и т. п.;

· управление отношениями с поставщиками (от формирования заявки до выполнения каждого заказа на поставку).

При этом модель концентрирует внимание пользователя на таких процессах, как доставка, способность к реагированию на изменение ситуации на рынке, потребности клиентов, риски в цепях поставок, гибкость цепи поставок, затраты и эффективность использования основных средств (активов).

Формализм SCOR-модели основан на выделении пяти базисных бизнес-процессов: Plan, Source, Make, Deliver, Return.

63/88

Рис. 12. Модель SCOR                Plan (Планирование) В рамках этого процесса выясняются источники поставок, производятся обобщение и расстановка приоритетов в потребительском спросе, планируются запасы, определяются требования к системе дистрибуции, а также объемы производства, поставок сырья/материалов и готовой продукции.

Задача «производить самостоятельно или покупать» решается именно на этом этапе.

Решения, относящиеся ко всем видам планирования ресурсов и к управлению жизненным циклом товара, также принимаются на этой стадии.

Source (Снабжение) В данной категории выявляются ключевые элементы управления снабжением, производятся оценка и выбор поставщиков, проверка качества поставок, заключение контрактов с поставщиками. Также сюда относятся процессы, связанные с получением материалов, как то: приобретение, получение, транспортировка, входной контроль, хранение до оприходования и приходование. Важно заметить, что действия по управлению поставками товаров и услуг должны соответствовать планируемому или текущему спросу.

Make (Производство) К этому процессу относятся производство, выполнение и управление структурными элементами производства, подразумевающими контроль над технологическими изменениями, управлением производственными мощностями (оборудованием, зданиями и т.п.), производственными циклами, качеством производства, графиком производственных смен и т.д. Определяются также и специфические процедуры производства: собственно производственные процедуры и циклы, контроль качества, упаковка, хранение и выпуск продукции (внутризаводская логистика). Все составляющие процесса переработки исходного продукта в готовую продукцию должны соответствовать планируемому или текущему спросу.

Deliver (Доставка) Данный процесс состоит из управления заказами, складом и транспортировкой.

Управление заказами включает создание и регистрацию заказов, формирование стоимости, выбор конфигурации товара, а также создание и ведение клиентской базы, наряду с поддержанием базы данных по товарам и ценам, и управление дебиторами и кредиторами. Управление складом предполагает набор действий по подбору и комплектации, упаковке, созданию специальной упаковки/ярлыка для клиента и отгрузке товаров. Инфраструктура управления транспортировкой и доставкой определяется правилами управления каналами и заказами, регулированием товаропотоков для доставки и управлением качеством доставки. Все эти процессы, включая управление запасами, транспортировкой и дистрибуцией, должны быть приведены в соответствие с планируемым или текущим спросом.

Return (Возврат) В контексте этого процесса определяются структурные элементы возвратов (дефектных, излишних, требующих ремонта) от трех предыдущих стадий: определение состояния продукта, его размещение, запрос на авторизацию возврата, составление графика возвратов, направление на уничтожение и переработку. К этим процессам также относятся некоторые элементы послепродажного обслуживания.

Японский путь в менеджменте Издержки – это все остальное, кроме минимально необходимого оборудованияя, материалов, комплектующих, рабочего времени, которые являются абсолютно необходимыми для производства.

Фуджио Кхо Принято считать, что многие инструменты операционного менеджмента родились в Японии. Кратко перечислим идеологические предпосылки «японского пути» в менеджменте.

В последние полвека стратегия в Японии воспринималась как доминирование на узко определенных рынках, причем обращалось особое внимание на возможности • импорта технологий;

• сосредоточения инновационной деятельности на повышении производительности заводов и уменьшения себестоимости единицы продукции;

• повышения качества и надежности продукции до такого уровня, который был бы недоступным для конкурентов.

65/88

При этом японские предприниматели ставили перед собой как основные задачи кардинальное сокращение издержек на производстве и реализацию на практике принципа ценности для предприятия каждого работника.

Основной акцент в экономике страны делался на формировании сети мелких, специализированных заводов, к примеру, на конец прошлого века статистика демонстрировала, что в Японии функционирует 750 заводов, где работает по 1000 рабочих, более 60 тыс. заводов с количеством рабочих от 30 до 1000, и более 180 тыс.

заводов с количеством рабочих до 30 человек.

Философию японского подхода к управлению производством можно выразить одним словом – Jidoka, «борьба за качество в момент возникновения проблем» (дословно – «останови все, если хоть что-нибудь идет не так, как надо»). Такой подход к управлению стал возможен за счет высокого доверия к персоналу. Идея фокусировки на качестве и месте возникновения проблем принадлежит Таичи Оно, вице-президенту по производству компании «Тойота».

Рассмотрим бегло несколько инструментов операционного менеджмента, которые мы будем более детально обсуждать в следующих курсах.



Категория: менеджмент. Дата публикации: 7 Март, 2010.