Теория отклонений


Отклонения — это жизнь, а жизнь — это отклонения. Не бывает двух одинаковых людей. Один и тот же поезд каждый раз прибывает на станцию в разное время. Мы тратим разное время на дорогу на работу каждый день независимо от вида транспорта. Любой ученик, когда-либо выполнявший лабораторную работу на уроке физики, знает, что при измерении одного и того же сопротивления гальванометр каждый раз показывает разные значения. В 1920 году в рамках технического курса профессора Вилбура Хичкока в Университете штата Вайоминг каждый студент должен был сделать 10 кубиков из чистого цемента, 10 — из цемента в пропорции 2:1 и 10 — из цемента в пропорции 4:1. Мы погрузили их в воду, чтобы цемент лучше затвердел, а через три недели измерили сопротивление получившихся 30 блоков. Результаты по всем 10 блокам чистого цемента отличались. Результаты для блоков, сделанных из цемента в пропорции 2:1, тоже отличались, как и результаты для блоков 4:1. Как 10 172 это возможно? Я сам их сделал, они все одинаковы. После знакомства с теорией отклонений мы узнали, что такое мера изменчивости и, в частности, что такое вероятная ошибка для каждой партии. В главе 4 мы говорили о том, как важно учителю знать и помнить об отличиях. Мы также говорили об обих и особенных причинах отклонений. В эксперименте с красными бусинками мы рассматривали только обие причины (см. главу 7) и поняли, почему в управлении человеческими ресурсами важно понимать разницу между обими и особенными причинами отклонений (см. главу 6). Пример из жизни. Юрист, получивший прекрасное образование, но не знакомый со статистической теорией, объясняет каждое дело особенной причиной — разница между обими и особенными причинами ему не известна. Актуарий нью-йоркской страховой компании Metropolitan Life каждое утро опаздывает на работу на 12-17 минут, а уже в офисе рассказывает, почему он задержался сегодня. Каждое утро для него — это новое утро, не похожее на все предыдуие. Ему даже в голову не приходит, что он имеет дело с обей причиной отклонений. Он ни разу не догадался выйти из дому на 20 минут раньше, сделав запас для обих отклонений, и появиться на службе вовремя. Но, возможно, тогда жизнь стала бы немного скучнее: о чем же говорить каждое утро? Однннадцатилетннй Патрнк и школьный автобус. Доктор Томас В. Нолан однажды показал мне контрольную карту, составленную его 11-летним сыном Патриком. Я воспроизвел ее на рис. 28. Ежедневно Патрик фиксировал время прибытия школьного автобуса и показывал его на карте в виде точек. Вскоре он легко выделил две особенные причины опозданий. V Подумайте, как хорошо начинается сознательная жизнь Патрика, если в 11 лет он видит различия между обими и особенными причинами отклонений. Сложно ли составить такую контрольную карту? Патрику это удалось в 11 лет. Это был его научный проект в школе. Хорошее начало жизни. Очевидно, основы теории отклонений можно освоить и в 5-м классе. Ученики окончат школу, вооруженные знаниями, а не только информацией. Заголовки. Очевидно, что авторы статей с такими заголовками считали ежемесячные колебания торгового дефицита следствием особенной причины. Аналитики в токе: торговый дефицит США в июле достиг самого низкого уровня за четыре года Рост импорта резко увеличил торговый дефицит 7,9-миллиардный торговый дефицит в сентябре — это ниже, чем ожидалось Торговый дефицит США в октябре вырос Каждый руководитель должен выработать у себя привычку не требовать комментариев по подъемам и спадам (ежедневным, ежемесячным или годовым), вызванным случайными изменениями (Брайан Джойнер, 28 июля 1992 года). Функция потерь и ее использование2 Пример простои функции потерь. Функция потерь описывает потери, которые несет система от различных значений регулируемого параметра. Она применима только к тем потерям, которые можно измерить. Прежде всего, функция потерь помогает нам перейти из мира спецификаций (т. е. соответствия спецификациям) к постепенному сокраению отклонений благодаря усовершенствованию процесса. 2 Участки, расположенные по правую и левую стороны от кривой показывают не фактические потери, а источник потерь. Для расчета фактических потерь см. Henrey R. Neave, The Deming Dimension. Knoxville: SPS Press, 1990, ch. 12. 1Желательное распределение Хгмени прибытия Время отправления в минутах Рис. 36. Возможная функция потерь для выполнения какого-то действия в срок, например посадки на поезд или самолет. Опоздание причинит нам убытки L В случае повторяюегося события (например, когда мы садимся на поезд каждый день), мы пытаемся распределить время прибытия, центрируя его так, чтобы «хвост» (граница, соответствуюая трем средним квадратическим отклонениям) был таким же коротким, как и время отправления. Иными словами, мы пользуемся нашим знанием теории отклонений. В этом случае наши средние потери в день будут находиться в затененной зоне под функцией потерь. Можно усложнить задачу, приняв во внимание, что время отправления поезда также отличается изо дня в день, что говорит о распределении времени отправления. Его «хвост» может составлять восемь секунд, как в Японии, а может — и полчаса. Однако этот фактор ничего не дает нам в плане понимания и использования функции потерь, поэтому мы его упустим. Элементарной иллюстрацией будет моя собственная проблема с парковкой: каждое воскресенье мне приходится искать место, где 185 У оставить машину перед началом службы в 11:15. Возле церкви есть стоянка для 50 автомобилей. Все места заняты примерно в 10:50, так как водители пьют кофе поблизости после окончания предыдуей службы. Как только они разъезжаются, их места немедленно занимают другие нетерпеливые прихожане. Если мне удается подъехать в этот момент, я быстро паркуюсь. Те же, кто прибывают позже, вынуждены искать место вдоль улицы, а с этим у нас проблемы. Поэтому лучше приехать раньше, т. е. принять потерю времени, и припарковаться на стоянке, чем приехать через несколько минут и столкнуться с серьезными трудностями. Теория, которую мы здесь изучаем, также применима к конечным срокам. Кто-то зависит от того, закончу ли я свою работу до требуемой даты. Задержка может сорвать весь проект. Чтобы уложиться в срок, я составляю контрольную карту необходимых шагов. Лучше указывать диапазон времени или дат, с поправкой на возможные отклонения во времени для любого шага. План, предусматриваюий определенную свободу действий, не только придает уверенности, но и позволяет вносить изменения по ходу дела, если они суественно повышают ценность проекта. Преимуества номинального значения. Теперь мы готовы формализовать совет, который был повторен уже несколько раз, — не усердствовать чрезмерно с выполнением спецификаций. Что ее можно сделать? Мы можем учесть выход продукции Р(х), который характеризуется по ц и о на рис. 37. Будет ли наш выход продукции наилучшей точкой для минимальных потерь? Для функции потерь мы принимаем Цх) = ахг (парабола), при которой х = 0 при минимальных потерях. Тогда потери от производства составят ?* 00 J L(x)P(x)dx = f (ц, s) (Функция цис) •J — 00 Очевидно, что потери достигают минимума при и = 0. Мораль: стремитесь к производству при номинальном значении ц = 0. Это теория не нова. Мы можем процитировать Джона Бетти, который ее много лет назад, работая в компании Ford Motor, 186 сказал4: «В Америке мы всегда волновались по поводу спецификаций. В отличие от нас японцы волновались по поводу однородности, добиваясь минимальных отклонений от номинального значения». Р(лг) = Производство а’ О j Рис. 37. Мораль: чтобы нести минимальные потери, стремитесь приблизить производство Р(х) к номинальному значению, при котором р = О Мораль: измерение дисперсии — это не достижение. Намного важнее центрировать отклонение. Несомненно, мы должны стремиться к меньшей дисперсии в процессе производства практически любой продукции, но это только первый шаг. Следуюий важный шаг, как мы только что увидели, это центрирование ее по целевому значению. Эта простая иллюстрация должна положить конец использованию показателей дисперсии, таких как Срк, поскольку они не имеют никакого значения в плане потерь. Более того, любое значение потерь можно уменьшить, просто расширив спецификации. Соответствие спецификациям, концепция «бездефектного производства», «шесть сигм» и другие «панацеи» в этом отношении совершенно бесполезны (как отметил Дональд Дж. Вилер в 1992 году). ‘ Эта цитата также приведена на с. 49 моей книги Out of the Crisis. 187 Приложение Приобретение товаров и услуг Определяюий фактор любого бизнеса — это цена. Здесь мы рассмотрим несколько моделей мира. Любая теорема будет верной в своем собственном мире. Но в каком из миров находимся мы? Какие миры контактируют с нашим? Вот в чем вопрос. Мир 1 1. Клиент знает, что ему нужно, и может донести свою потребность до поставика в виде спецификаций. 2. Учитывается только уплаченная цена, другие расходы не принимаются во внимание. 3. Несколько поставиков могут легко выполнить спецификации прямо сейчас, их продукция одинакова. 4. Единственное отличие между поставиками заключается в выставленной цене. Одна из них — самая низкая, включая стоимость заключения сделки и доставки. 5. У клиента нет колебаний или предубеждений против какого-либо поставика. В этом мире только глупец не будет вести бизнес с поставиком, предлагаюим самую низкую цену. Иногда мы оказываемся в таком мире. Типичный пример его — полуфабрикаты. При наличии выбора мы покупаем упаковку пиццы по самой низкой цене. Мир 2 1. Заказчик знает, что ему нужно, и может донести свою потребность до поставика в виде спецификаций. 2. Несколько поставиков или оптовых торговцев могут легко поставить материал согласно спецификациям. 3. Все поставики выставляют одинаковые цены. 4. Один из поставиков обеспечивает лучшее обслуживание, чем остальные. У него есть ценные ресурсы или доступ к ним. На него можно положиться. Когда он обеает доставить этот материал во вторник, он имеет в виду этот вторник, а не какой-то другой. Материал прибудет в нужной машине, и машина будет чистой. Его сотрудник подскажет клиенту, как лучше разгрузить товар и как его хранить, если суествует риск потери во время хранения, риск повреждения упаковки или усушки при неправильной температуре, влажности, при неправильном штабелировании (складировании). В мире 2 клиент будет работать с поставиком, предлагаюим самое лучшее обслуживание1. Как пример можно привести сахар. Мы не задумываемся, какая компания производит сахар. Сахар — это сахар, не важно, кто его продает; 998 частей из 1000 — это сахароза; оставшиеся 2 части — тип сахара. Все шесть поставиков выставляют одну цену, которая в данный момент объявлена на товарной бирже. 1 Я благодарен за эту идею господину Джеймсу Шерману, который в то время был менеджером отдела закупок компании O’mbery-Cark. Каждую из 53 платформ компании в США и Канаде обслуживал только один перевозчик. Ожидалось, что этот перевозчик обеспечит хорошее обслуживание. Господин Шерман был готов платить больше этому перевозчику, чтобы он предоставлял нужный уровень сервиса и получал прибыль от своей деятельности. У МирЗ 1. Как и в мирах 1 и 2, клиент знает, чего он хочет, и может донести свою потребность до поставика в виде спецификаций. Однако клиент прислушивается к советам поставика и, возможно, вносит в спецификации какие-то изменения. 2. Расходы не ограничиваются ценой. Также суествуют затраты на использование, прогнозирование поведения материала при производстве, обсуждается качество готовой продукции. 3. Несколько поставиков выдвигают конкурируюие предложения, с различными ценами и на разных условиях. Одни обеают заботиться о количестве штук в каждой партии, колебаниях спроса и о доставке в срок. Другие предложат долгосрочное соглашение, чтобы приспособиться к тому, как клиент использует данный материал на разных этапах производства и продвижения, а также обеспечат возможность вносить время от времени небольшие изменения, которые могут повысить производительность клиента и снизить его обие расходы. В мире 3 сложно сделать выбор. Клиент поступит разумно, если разделит поставки между двумя или тремя поставиками, чтобы лучше узнать особенности их работы. Конечная цель клиента — постоянное повышение качества наряду со снижением затрат. Обдуманное снижение количества поставиков до нескольких, предлагаюих долгосрочные контракты по любому товару, может открыть заманчивые перспективы. Здесь мы на минуту остановимся, чтобы привести пару примеров из жизни. Любой поставик, предложение которого стоит рассматривать, больше знает о своем продукте, чем покупатель когда-либо сможет узнать, даже если он станет клиентом этого поставика. Поэтому лучше считать клиента и поставика системой, в которой каждый выиграет от оптимизации. Но сотрудничество — это улица с двухсторонним движением. Может ли клиент выполнять свои обязательства? Клиенту едва хватает знаний, чтобы работать 190 с одним поставиком. Он истоит свои ресурсы, пытаясь сотрудничать с двумя поставиками одного товара. Ни один из них не будет преданным клиенту. У каждого из них свои интересы. Клиент, у которого несколько поставиков одного товара, проигрывает. Кроме того, чтобы внести свой вклад в оптимизацию системы, поставик должен быть уверен в долгосрочности своих отношений с клиентом. Годичный контракт вряд ли даст поставику время, чтобы привести свои дела в порядок, а к концу года клиент вполне может перейти к его конкуренту. Идея иметь нескольких поставиков одного товара, конкурируюих между собой за низкие цены (которую заиают некоторые авторы), звучит неплохо, но на самом деле — это не больше, чем пустые разговоры, даже при наличии долгосрочных контрактов. Так разрушается любая возможность хороших отношений между поставиком и потребителем, а потери могут достичь небывалых высот. Выбор одного поставика: основные критерии Есть ли у претендента на «должность» единого поставика достаточные моности? Если нет, он не может рассматриваться как таковой. Также нередка картина, когда заказчик полностью загружает двух или больше поставиков. У меня когда-то было шесть. Внезапное расширение объемов поставок может привести к неприятным, хотя и временным проблемам для клиента и поставика в первую очередь, — это перепады качества и нестабильная доставка. Не рекомендуется резко переходить к одному поставику — это достаточно рискованный шаг. Действуйте не спеша. Вы должны выстроить прочные взаимоотношения. Мудрый клиент обраает внимание на такие моментыхарактеристики: 1. Прошлый опыт поставика. 2. Моности и способность поставика удовлетворять суествуюий спрос. У, 3- Степень принятия новой философии среди менеджеров высшего звена компании-поставика. 4. Отношения между руководством и рабочими. 5. Текучесть руководяих кадров. 6. Средства, которые поставик тратит на профессиональную подготовку и обучение персонала. 7. Текучесть кадров на производстве. 8. Наличие задолженности перед пенсионным фондом. 9. Репутацию поставика как заемика денежных средств (в первую очередь среди банков). 10. Отношения данного поставика с его поставиками. Довольны ли они или есть признаки разногласий? 11. Степень зависимости поставика от контроля качества и наличие системы постоянного улучшения процессов. 12. Владельца бизнеса поставика. 13- Важность, которую данный поставик придает своим клиентам. Не будет ли клиент всего лишь малой частицей его бизнеса? 14. Степень важности этого поставика для него самого. Но самым главным доводом будет стремление поставика к долгосрочным отношениям с клиентом, подкрепленное конкретными знаниями и готовностью принять новую философию управления. Преимуества одного поставика для каждого продукта. Долгосрочные отношения с одним поставиком будут мудрым решением, если и клиент, и поставик делают все от них зависяее, чтобы оптимизировать систему. В этом случае мы получаем несколько преимуеств. 1. Клиент и поставик работают вместе для взаимной выгоды. 2. Постоянное улучшение качества, дизайна и услуг. 3. Постоянное снижение расходов. 4. Повышение прибыли для обеих сторон. Обязательства клиента и поставика. Тенденция к работе с одним поставиком резко усиливается, возможно, даже слишком резко. Суествует риск, что многие люди, вступая в такие отношения, не осознают своих обязанностей. У клиента есть четкие обязанности перед одним поставиком. Он должен вносить свой вклад в оптимизацию их взаимоотношений. Возможно, такие отношения будут внове и для клиента, и для поставика. Раньше в условиях ведения бизнеса по ценам, когда несколько поставиков подключались по краткосрочным контрактам (например, годовым), конкуренты следили друг за другом. У единственного поставика совсем другие заботы; ему не нужно следить за конкуренцией на рынке. Он остается с клиентом один на один2. Клиент обязуется работать с одним поставиком, быть в курсе его проблем и помогать ему по мере своих сил. Сотрудничество заканчивается тогда и только тогда, когда поставик полностью выполняет свои обязательства по поставкам. Поставики часто направляют своих сотрудников наблюдать за тем, как клиенты используют их продукцию. Что можно сделать для устранения обнаруженных проблем? В свою очередь, рабочие клиента посеают поставика, чтобы попытаться понять его проблемы и помочь с их решением. Я спросил господина Эрнста Шафера, менеджера на заводе Fiero, сколько поставиков принимает завод ежедневно. Около тридцати. «Раньше поставик никогда не появлялся здесь, если только мы не угрожали судебным разбирательством из-за неудовлетворительного качества его продукции». Коне’чно, нелегко принимать тридцать человек в день, сопровождать их, обаться с ними и отвечать на все вопросы. 2 Суть этого параграфа сформулировал в 1986 году господин Джудсон Кордес. который в то время работал менеджером завода Oldsmobile компании General Motors в городе Лансинге (штат Мичиган, США). 193 У, Распространенные предубеждения против наличия только одного поставика. «При первой же благоприятной возможности он обманет вас и повысит цены». На самом деле этого никогда не случится. Конечно, поставик может составить неточный прогноз затрат и недооценить свои расходы. Тогда в смуении он попросит клиента помочь ему выйти из сложившейся ситуации — иначе он (поставик) потеряет свой бизнес. Клиент сам выбирает поставика. Выберет ли он компанию, которая обсчитает его, если представится такая возможность? Возможно ли построить с ней долгосрочные взаимоотношения, основанные на доверии и счастье? А форс-мажорные обстоятельства — пожары, забастовки, замерзания водных путей, действия третьей стороны, которая может купить поставика и ликвидировать его бизнес? Не забывайте о законах Мерфи. Проблемы есть и будут всегда. Человек, который надеется, что трудности обойдут его стороной, живет в каком-то ином мире. К сожалению, наличие двух поставиков для каждого продукта только удваивает количество возможных пожаров, забастовок и досрочных расторжений контрактов. Чем больше поставиков, тем больше проблем. Что делать клиенту, если с его единственным поставиком важного продукта происходит катастрофа? Зависнуть на телефоне и найти других поставиков, временных или постоянных. Это не шутка. Такое случается. Можете положиться на законы Мерфи. Доктор Джойс Орсини предложил клиенту в случае форс-мажорных обстоятельств обратиться к единственному поставику с просьбой заключить договор с его конкурентом о поставке (к сожалению, срочной) необходимого материала или оказании услуги. Это имеет смысл, поскольку единственный поставик — если он достаточно хорош, чтобы его выбрали в качестве такового — намного лучше знает своих конкурентов и их возможности, чем его клиент. Поставику также известно, в чем продукт конкурента отличается от его собственного. 194 Технические изменения. Как насчет технических изменений или других модификаций, вносимых клиентом? Иногда они повышают расходы поставика. У поставика могут скопиться большие запасы. Тогда клиент имеет моральное обязательство прийти на выручку поставику. Клиент должен или выкупить эти запасы или помочь поставику их продать. Чтобы избавиться от излишков товарно-материальных запасов, обратитесь к специальным изданиям. У одной иностранной компании образовался большой запас особенной брусковой стали. Но через несколько недель оказалось, что клиент изменил свой производственный процесс, и сталь ему больше не нужна. Клиент должен выкупить ее или помочь иностранной компании ее продать. Поставик также может обзвонить нескольких конкурентов: возможно, одному из них как раз требуется такая брусковая сталь.



Категория: торговля. Дата публикации: 17 Январь, 2010.