Техника сценарного планирования


Что представляет собой техника сценарного планирования и как ее можно использовать в бизнес-условиях Петер Шварц, гуру в данной области, предлагает следующую методику. Шаг 1. «Увидеть решение». Менеджер должен понимать, каков его стратегический выбор, и представлять себе, как развивается отрасль, какие прорывы в ней уже происходят или могут произойти, какие внешние силы могут заставить измениться организацию и целые отрасли в будущем, при каких обстоятельствах компания сможет преуспеть по сравнению с конкурентами, какие риски ей могут помешать это сделать. На этом этапе необходимо выявить тот крайне важный для организации стратегический шаг, который необходим для ее успеха и должен быть сделан в обозримом будущем, к примеру: Стоит ли строить новый машиностроительный завод Должны ли мы поглотить другие бизнесы Должны ли мы вывести производство в Китай И т.д.

Последующий сценарий развития в контексте данного судьбоносного для организации решения позволит выявить как зоны риска, так и зоны возможностей для ее дальнейшего развития. Необходимо учитывать, что у всех без исключения менеджеров есть предубеждения и заблуждения, которые могут помешать «увидеть будущее», их следует также выявить и обсудить на этом этапе, возможно, с участием профессиональных психологов. Шаг 2. «Охота за информацией». Для создания сценариев необходимо создать свою базу данных фактов — предпосылок, определяющих возможность выбора того или иного пути, при этом «картинка будущего» представляется не статичной, но динамичной, обладающей достаточно высокой степенью неопределенности. Как видим, здесь проявляется существенное отличие от традиционного понимания видения, где будущее представляется статичным образом. Как правило, на этом этапе изучаются последние достижения научной мысли, новые технологические решения, события, кардинально меняющие потребности потребителя, новые идеи, выходящие за рамки традиционных взглядов, которые могут радикально изменить или повлиять на отрасль и потребностиповедение потребителей в будущем. Таким образом, вы получаете набор факторов влияния, которые будут определять успех либо неуспех вашей организации в обозримой перспективе. По статистике Шварца, общее число рассматриваемых факторов может быть больше 50. Шаг 3. Определение движущих сил (driving forces).

Перед построением сценария как такового необходимо выявить движущие силы макросреды, которые будут влиять на те факторы, которые вы обнаружили на предыдущем шаге (к примеру, таким макрорегулятором может стать государство).

Движущие силы развития рекомендуется определять методом мозгового штурма. Шварц рекомендует обязательно «пробежаться» по всем приведенным ниже категориям, к которым, как правило, относятся те или иные движущие силы: социальные силы; демографические силы; технологические силы; экономические силы; политические силы; изменения окружающей среды.

Wall Mart анализировала движущие силы, определяющие возможность развития сети мегамоллов. В качестве социальной силы участники мозгового штурма указали рост преступности, заставляющий покупателя не показывать носа из дому. Должны ли мегамоллы инвестировать в создание самых передовых систем безопасности, чтобы завладеть желанной долей рынка В качестве технологической движущей силы была указана электронная торговля, экологической — загрязнение атмосферы, которое приведет к увеличению налогов на пользование личным автотранспортом и стоимости горючего, в качестве политической силы — желание государства найти более эффективных собственников недвижимости. Наряду с перечисленными выше движущими силами были указаны рост занятости женщин, рост экономической мощи Китая и т.д. К сожалению, достаточно редко сегодня российские компании контролируют движущие силы развития, хотя их выявление и понимание того, какой эффект они могут оказать, является крайне значимым. Шаг 4. Найти предопределенное. Предопределенные элементы — это развитие и логика, которая работает в нашем сценарии независимо от конкретной цепи событий, нечто стабильное, что не зависит от того, какой именно сценарий развития будет выбран. К примеру, демографическую ситуацию либо физическое размещение индустриальных мощностей можно с высокой долей вероятности спрогнозировать на долгосрочную перспективу, т.к. резкое изменение численности и «качества» населения, а также мгновенное строительство, к примеру, большого числа нефтеперерабатывающих заводов практически невозможно. Шаг 5. Выявить критические неопределенности.

В качестве примера рассмотрим издательский бизнес. Выявить потенциальное количество читателей на том или ином языке можно, оценив демографическую ситуацию в странах с соответствующей языковой культурой, однако существенной неопределенностью в данном случае может быть уровень грамотности населения, так как именно эта характеристика через 15-20 лет будет зависеть, в первую очередь, от политики государства в сфере образования или, к примеру, от общей «популярности»

данного языка в мире. Таким образом, данная «критическая неопределенность» может помочь построить два или более параллельных сценария: «Что будет, если государство будет инвестировать в образование по-максимуму» и «А если китайский (или какой-либо другой) язык станет в ближайшие 10 лет самым популярным в мире». Как выявить самые значимые для организации критические неопределенности Шварц предлагает оценивать движущие силы и факторы влияния:

1) по степени их значимости для реализации решения, выявленного на шаге 1;

2) по степени неопределенности, связанной с данными факторами.

На данном шаге важно определить 2-3 фактора, которые являются наиболее значимыми и максимально неопределенными. Именно эти факторы и будут являться базисными для создания нескольких сценариев развития, ценность которых для менеджеров, принимающих стратегические решения, будет состоять в их отличии друг от друга с точки зрения, в первую очередь, соответствующих им управленческих действий. В одной из своих работ Шварц предлагает следующую методику — все члены рабочей группы проекта получают карточки, на каждой из которых написана одна из выявленных на предыдущем шаге неопределенностей, на большом же шаблоне располагается перечень движущих сил. Необходимо разложить карточки в соответствии с движущими силами. Чем больше карточек оказывается на поле той или иной движущей силы — тем выше ее значимость и степень неопределенности ситуации. Подсчет карточек позволяет выбрать две-три наиболее значимые движущие силы и сконцентрировать внимание рабочей группы именно на них. Шаг 6. Написание сценариев. Само написание сценария состоит в демонстрации того, каким образом движущие силы изменят ситуацию, в которой будет работать организация с учетом предопределенностей и критических неопределенностей. Та или иная траектория будет связана, в первую очередь, именно с последними. К примеру, в издательском бизнесе, о котором уже шла речь, мы выбрали в виде критической неопределенности грамотность населения, и можно предложить следующие сценарии. Сценарий 1. Грамотные люди тратят определенное время на чтение книг и журналов. Сценарий 2. Грамотные люди переориентируются на телевидение и радио, печатная продукция перестает их интересовать. Сценарий 3. Многие люди начинают использовать Интернет как основной источник информации, но в данной среде есть место как текстовым СМИ, так и печатным изданиям, аудиокнигам.

Описание сценариев также требует вовлечения всех, кто имеет отношение к принятию стратегических решений в компании, и поиска ответов на следующие вопросы. Какие основные движущие силы будут воздействовать на нашу организацию и рассматриваемое на шаге 1 решение

Правильно ли мы выявили ключевые неопределенности и предопределенности Что думают участники рабочей группы относительно того или иного сценария

На этом этапе крайне важно выбрать те сценарии, которые будут отражать динамику развития отрасли и ситуации в бизнесе, а также потребуют различных планов действий и решений от управленцев. Результатом этого шага является детальное описание того, что может произойти в будущем. Шаг 7. Анализ возможных управленческих решений. Сценарии детально описаны, теперь необходимо вернуться к управленческому решению шага 1. Должна ли стратегия предприятия учитывать сразу все возможные сценарии либо только один-два из них Как стратегия должна быть изменена, чтобы минимизировать риск наступления события, сигнализирующего о необходимости смены сценария Может ли быть оценена вероятность наступления того или иного сценария Нужно ли разрабатывать стратегические планы под каждый из описанных сценариев На эти и другие вопросы на данном этапе менеджмент должен дать однозначные ответы, чтобы двигаться далее. Шаг 8. Выбор «сигнальных» показателей. Важно понимать, какой из сценариев в данный момент времени ближе к «реальной истории». Поэтому на данном завершающем этапе важно разработать несколько «сигнальных» показателей, которые продемонстрируют, что необходимо менять траекторию движения в случае необходимости. Риски бизнеса, сегодня часто ассоциируемые с инвестициями в создание новых продуктов и НИиОКР, могут быть минимизированы с помощью методики построения и оценки сценариев развития бизнеса. Таким образом, компании получают инструмент, позволяющий реагировать еще до наступления тех или иных, часто считающихся форс-мажорными, обстоятельств.



Категория: бизнес планирование. Дата публикации: 26 Февраль, 2010.