Типичные проблемы бюджетирования: мнения практиков


Розничная сеть «Узел развлечений» Павел Житников: «В процессе внедрения бюджетирования мы столкнулись с проблемой манипулирования — ответственные за составления и исполнения бюджетов завышали свои расходы, чтобы гарантированно в них уложиться. Достаточно эффективным способом борьбы с этим стали бюджетные комитеты. За все бюджеты компании был назначен ответственный член бюджетного комитета. Перед бюджетным комитетом ставилась задача принять бюджет с утвержденной генеральным директором прибылью, профицитом. В процессе принятия бюджета члены бюджетного комитета, ориентируясь на общую цель, выраженную в конкретных суммах, постепенно сокращали свои бюджеты, до тех пор, пока не достигался необходимый результат. Причем последовательность должна быть такая: сначала БДР, с необходимой прибылью (или убытком в заданных рамках), а затем уже БДДС, так как иначе слишком велик соблазн создать профицит за счет неявных заемных средств (например, отсрочки платежей), не сокращая текущие расходы». Корпорация «Омсквинпром»

Андрей Стрелец: «Наша Корпорация занимается производством и реализацией следующих продуктов: алкогольная продукция (водки, настойки, бальзамы) слабо-алкогольная продукция (слабоалкогольные напитки и коктейли), безалкогольная продукция (минеральная и газированная вода, энергетические напитки). При этом компания распространяет свою продукцию по нескольким каналам сбыта: оптовый канал (в городе, области и регионах, с которыми не работают филиалы), розничный канал (собственная сеть розничных точек), филиальная сеть в регионах. Через свою розницу компания торгует и коммерческой продукцией, которую закупает у большого количества поставщиков, кроме прямых конкурентов-производителей. Кроме того, в Корпорацию входит сеть супермаркетов, реализующих продукты питания. Когда мы более года назад проводили работу по анализу проблем, то все проблемы Корпорации были условно разделены на шесть взаимосвязанных групп: проблемы в области стратегического управления; проблемы в области маркетинга и продаж; проблемы в области финансов и экономики; проблемы в области персонала; проблемы в области производства и логистики; проблемы в области учета.

В определенный момент мы поняли, что без решения этих проблем развиваться дальше не сможем. Решение проблем собственными силами потребовало бы длительное время, терять которое было опасно. Первым шагом стало привлечение к сотрудничеству консультантов. Для решения проблем консультанты предложили принципиально новый для нашей компании метод – проектное управление в форме временной рабочей группы. Преимущества метода были налицо. Группа формировалась из специалистов — представителей различных подразделений, заинтересованных в решении проблемы. Внутри группы границы между подразделениями стирались, и взаимодействие членов группы не осложнялось организационной иерархией. Ключевым преимуществом группы стало создание системы мотивации: специальный премиальный фонд обеспечивал личную заинтересованность каждого участника группы в достижении ее целей.

Если кратко описать основные проблемы Корпорации, то получится примерно следующая картина. В Корпорации не было системы стратегического управления, существовали ее отдельные элементы, которые не давали руководству комплексного видения стратегии корпорации, отсутствовал конкретный перечень стратегических показателей и их приоритетность. К тому же стратегическое планирование было слабо связано с финансово-экономическим планированием. Соответственно, в подразделениях не было четких планов по достижению этих финансово-экономических показателей и системы мотивации по их достижению. Некоторые менеджеры компании полагали, что одна из основных задач Корпорации — удержать лидирующее положение по доле рынка в городе, кто-то предполагал, что нужно увеличивать

продажи в регионах, и это является самым важным направлением, я полагал, что самым важным является наращивать прибыль Корпорации. Но единого видения стратегических целей в Корпорации не было. Соответственно, и стратегический анализ, который проводился в компании, не имел четких ориентиров, поэтому его результаты в полной мере не использовались. Работа по совершенствованию системы управления началась с разработки системы стратегических показателей. Для себя мы разбили эти показатели на четыре группы. Естественно, что построенные стратегические показатели Корпорации были взаимосвязаны. При определении конкретных значений показателей необходимо было учитывать такую взаимосвязь. Поэтому мы для себя построили карту стратегических показателей, отражающую такую взаимозависимость, а потом учли ее при построении финансовой модели бюджетирования. Меня как собственника и директора корпорации не устраивала система управленческой отчетности. Среди множества отчетов, которые мне подавали не существовало документа, в котором я мог бы увидеть картину корпорации в целом. Вместо этого я был вынужден просматривать огромный перечень бумаг, отражающих тот или иной аспект деятельности компании, зачастую уже не актуальный. Кроме того, отчетность не содержала аналитических выводов, предложений по решению проблем. Я видел, что работа сотрудниками проделывается большая, но она не заканчивается тем, чем должна, а именно проектами решений, которые могут повысить эффективность работы Корпорации. К тому же подготовка документов часто затягивалась, поскольку управленческий учет не был автоматизирован. Ну и наконец, одной из самых основных проблем была признана низкая прибыль Корпорации. «Низкая» — понятие, конечно же, относительное, но тем не менее большинство топ-менеджеров пришло к выводу, что у Корпорации есть большие резервы повышения эффективности работы, что может значительно увеличить финансовый результат, улучшить финансово-экономическое состояние Корпорации. Эти резервы мы видели и в области увеличения продаж, как за счет увеличения объема продаж, так и за счет увеличения цены. При этом были сделаны выводы, что можно значительно расширить географию рынков сбыта. Резервы были также и в области повышения эффективности затрат. Часть затрат были практически ненужными или не нужными в таких объемах. То есть за счет увеличения продаж и повышения отдачи от затрат можно было значительно увеличить прибыль компании. Через некоторое время так и произошло. Определив перечень наших проблем, мы выстроили их в причинно-следственную цепочку, определили проблемы-первопричины и решили сконцентрировать внимание именно на них.

Конечно же, проблемы бюджетирования были взаимосвязаны не только с проблемами Корпорации, но и между собой. Если проследить всю причинно-следственную цепочку проблем бюджетирования, то можно увидеть, что на низкую прибыль Корпорации влияли такие проблемы бюджетирования, как несогласованность плановых

показателей, недостаточная исполнительность бюджетов и отсутствие жесткой системы контроля, которая также влияла и на низкую исполнительность бюджетов. Что касается несогласованности плановых показателей, то она была обусловлена отсутствием процедуры корректировки бюджетов, небольшим периодом планирования, низкой результативностью план-фактного анализа, задержками при утверждении бюджетов, отсутствием механизма оценки реальных потребностей производства, неэффективной системой мотивации, неуправляемым процессом изменения форматов бюджетов, недостаточной достоверностью прогнозов и нерезультативным регламентом бюджетирования. Проекты бюджетов мы неоднократно пересматривали, раньше я делал это самостоятельно после длительных переговоров с каждым из директоров. Такая процедура пересмотра бюджета отнимала у меня очень много времени, В итоге окончательные бюджеты готовились в спешке и с ошибками. Проблему я решил закреплением ответственности в системе бюджетирования. За плановые и фактические затраты подразделений ответственность несут директора, за контроль и консолидацию бюджетов, их соответствие стратегии ответственность несет финансовый директор. Новая система ответственности приживалась болезненно. В моем кабинете целый год на доске был начертан принцип об ответственности директоров за затраты, получивший название «Аксиома №1». Эта аксиома служила ответом на все возникающие возражения директоров. С этой же целью мы создали коллегиальный орган — Бюджетный комитет, на заседаниях которого рассматривались бюджеты и принимались решения. В результате время, затрачиваемое мной на рассмотрение бюджетов, сократилось с нескольких недель до нескольких часов. В Корпорации действовал только месячный регламент бюджетирования. Решения, которые приходилось принимать при утверждении бюджетов проявляли себя не раньше следующего месяца. Поэтому, с одной стороны, мы пытались управлять экономической эффективностью, с другой – видели состояние Корпорации только через «амбразуру» месячного бюджетирования. Переходу на более длительный период бюджетирования мешали проблемы, связанные со сложностью планирования продаж и закупок больше, чем на месяц. На самом деле, как потом выяснилось, вполне реально было перейти на квартальное планирование с помесячной разбивкой, а потом и на полугодие. Действующий регламент бюджетирования часто не выполнялся. Очень часто происходили срывы сроков подготовки бюджетов. Наши бюджеты на месяц могли утверждаться и пятого, и десятого числа, хотя все бюджеты должны были быть утверждены двадцать восьмого. Естественно, что говорить о каком-то эффективном бюджетном управлении в то время не приходилось. Навести порядок помогла разработка регламента бюджетирования с закреплением ответственных лиц, сроков подготовки документов и санкций за их нарушение. Этот регламент сейчас успешно действует.

Узким местом в системе бюджетирования оставалось инвестиционное планирование.

Инвестиционную часть бюджетов мы планировали, но все это шло одним «общим котлом». Нормально управлять инвестициями в такой ситуации было сложно. К тому же в компании не было классификации затрат на текущие и инвестиционные. В ходе работ по совершенствованию бюджетирования рабочая группа разработала «Положение о проектном финансировании», регламентирующее критерии инвестиционных проектов, содержание технико-экономического обоснования, процедуру рассмотрения проектов, взаимоотношения участников проектов. Большинство из этих проблем нам удалось решить за полтора года в ходе проекта по совершенствованию и развитию системы бюджетирования, В Корпорации сейчас утверждена Система бюджетного управления (Положение о бюджетировании, Положение о финансовой структуре, Положение о бюджетном комитете, Положение о проектном финансировании). Есть описание финансовой модели и сама финансовая модель, с помощью которой выполняются необходимые расчеты, система бюджетирования автоматизирована. В Корпорации выделены центры финансовой ответственности, для которых разработаны схемы мотивации. В настоящий момент времени существующие и вновь возникающие проблемы мы можем контролировать и решать с использованием действенного инструмента — системы бюджетирования».



Категория: Новости. Дата публикации: 5 Март, 2010.