Типологию руководителей по их отношению к окружающим дал М. Эйхбергер


Деспот. Авторитарен, постоянно компрометирует своих подчиненных в глазах окружающих, причиной чего могут быть одиночество, неуверенность в себе или излишняя требовательность. С таким руководителем нельзя спорить без «железных» аргументов. Лучше ему подыгрывать, на словах подчеркивая его значимость, но делать по-своему или, не показывая обиды, уйти.

Патриарх. Профессионал, твердо уверен в том, что только он один знает все, и поэтому от подчиненных ожидает беспрекословного повиновения. Свои идеи ему нужно представлять как разумное развитие его мыслей, как можно чаще просить его помощи и совета. Привлечь внимание можно активностью и более высоким профессионализмом, чем того требует работа. Несмотря на авторитарность, патриарх пользуется признанием и даже любовью в коллективе, поскольку знает проблемы сотрудников и помогает их решить.

Борец-одиночка. Отгораживается от окружающих секретаршей и непроходимыми дверями, неохотно делится информацией, даже нужной для дела, избегает контактов.

Не любит длинных разговоров, особенно по поводу мелочей (поэтому деловые предложения лучше представлять в письменном виде), обсуждения своих решений и критики в собственный адрес. Его внимание можно привлечь усердной работой, просьбой оценить ее результаты и спокойным отношением к успеху Железнаяледи. Холодна, авторитарна, самоуверенна, чувствует свою силу, отвергает обсуждение проблем как неэффективный способ их решения. Не допускает неподчинения, не скупится на наказания недобросовестных работников. Привлечь внимание можно, показав наглядно свои деловые и профессиональные успехи, честолюбие, решительность, уверенность.

Старшая сестра. Практикует «женский стиль» руководства, во главе угла которого человеческие отношения, дискуссии и коллективное творчество, ценит у сотрудников наличие командного духа, оказывает им покровительство и помощь, ожидая в ответ эффективной работы. Как сильная личность предпочитает таких же коллег, не терпит лени, интриг, перекладывания ответственности на других. Таким образом придает значение как деловой, так и социальной компетентности. Привлечь внимание можно новыми идеями и предложениями, рассказом о своем опыте.

Дилетант. Занимает место благодаря не знаниям и опыту, а связям. Его слабость как руководителя может вызвать появление неформального лидера, легко завоевывающего влияние, для подавления которого будут использованы любые возможности.

Жаловаться на него бессмысленно, ибо его поддерживают наверху, а привлекать его внимание бесполезно, так как он ни в чем не разбирается.

По своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на пассивных и активных.

Пассивные руководители (руководители исполнительского типа) боятся риска, несамостоятельны, нерешительны, действуют по шаблону. Их основная цель состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации. В зависимости от того, как это делается, выделяют несколько разновидностей пассивных руководителей.

Специалистам свойственны любовь к дисциплине и порядку, погруженность с головой в работу. Они не уделяют внимания руководству и сами склонны к подчинению и приспособлению, не препятствуют свободному общению подчиненных. Свое право на должность они доказывают высоким профессионализмом.

К ним близки интеграторы, они заботятся о порядке, не допускают внутренней конкуренции, сглаживают противоречия. У них есть склонность к приспособленчеству и тенденция идти на поводу у других. Их сильная сторона – умение создать хороший морально-психологический климат.

Мастера осуществляют тотальный контроль над исполнителями, требуют безраздельного подчинения, действий по схеме, пресекают критику в свой адрес, препятствуют общению, обмену информацией, боятся нововведений и риска, словом, всего того, что может поколебать их положение как руководителей и вскрыть некомпетентность.

Люди компании создают впечатление бурной деятельности, занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь «скользят по поверхности», дают советы общего плана, не вмешиваясь в реальные процессы.

В целом пассивные руководители, ставящие на первое место собственные интересы, безразличны к нуждам организации и подчиненных и являются ориентированными на себя.

Активные руководители (руководители инициативного типа) стремятся к расширению сферы своего влияния как ради получения еще большей личной власти, так и ради достижения общего блага.

На себя ориентированы два типа активных руководителей.

Первый тип получил условное название борцов с джунглями. Эти люди стремятся к безраздельной власти, делят мир на сообщников и врагов, уничтожают конкурентов и воюют против всех, используя для этого подчиненных. В зависимости от применяемых при этом методов делятся на «львов», действующих открыто, и «лис», в основном занимающихся интригами.

Второй тип ориентированных на себя активных руководителей – игроки. Для них основной интерес представляет не столько сама должность, сколько процесс ее достижения.

Они ведут несколько «игр» одновременно, бросают вызов всем подряд, привлекают нужных людей, стремясь с их помощью обойти конкурентов. Но игроки лишь довольствуются сиюминутными победами любой ценой и, не умея справиться с реальными делами, в большей степени разрушают, чем создают.

К третьему, ориентированному на интересы организации, типу активных руководителей относятся так называемые открытые, стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это зрелые профессионалы, имеющие собственное видение будущего, знающие реальные потребности организации и людей. Примером такого руководителя (хотя и в государственной сфере) был Петр I.

Как правило, эти руководители имеют заранее разработанный план действий и умеют вопреки всем препятствиям его реализовать. Они стремятся к изменениям, быстро откликаются на новое, поощряют в подчиненных самостоятельность, творческий подход к делу, широкое общение, учитывают критику, применяют нетрадиционные методы работы, разумно рискуют.

Они жестки, властны, бескомпромиссны, целеустремленны, энергичны, реалистичны, решительны, не всегда гибки.

С точки зрения использования времени Р. Стюарт вьщелила следующие типы руководителей:

• «эмиссаров», большую его часть проводящих за пределами организации;

• «писателей», в основном занятых составлением и чтением документов;

• «любителей дискуссий», весь рабочий день общающихся с окружающими;

• «аварийщиков», пребывание на работе которых заполнено множеством эпизодических контактов;

• «членов комитетов» — завсегдатаев внутренних совещаний и официальных встреч.

С точки зрения подходов к руководству выделяют так называемых руководителей вчерашнего дня и современных.

Прежние руководители, как на Западе, так и в нашей стране, были в основном так называемыми хозяйственниками – занимались снабжением, ликвидацией сбоев в технологических процессах, руководством подчиненными, но не обладали правом принимать самостоятельные решения и рисковать. Современные их коллеги имеют широкую свободу действий, ориентированы на нововведения и интеграцию всех сторон жизни организации.

Различия между руководителем вчерашнего дня и современным руководителем

Руководитель вчерашнего дня Современный руководитель 1. Исходит из интересов фирмы 2. Опирается на внутренние возможности 3. Принимает условия и нормы деятельности как неизменные ограничения 4. Относится к людям как к инструменту, с помощью которого он должен решать поставленные задачи 5. Связан с окружением опосредованно, через должность 6. Рассматривает организацию как средство решения задач 1. Исходит из интересов дела 2. Ищет возможности и ресурсы в окружении 3. Рассматривает условия и нормы деятельности как нечто, что можно при необходимости менять 4. Относится к людям как к единомышленникам, которые должны с его помощью решать поставленные задачи 5. Связан с окружением непосредственно, через собственную активную деятельность 6. Ощущает себя частью организации С точки зрения результатов деятельности руководители делятся на преуспевающих и эффективных. Первые, как показывает анализ, больше внимания уделяют социальной и политической деятельности, обмену информацией и работе с документами и меньше всего управлению персоналом, а вторые — работе с документами и информацией, но прежде всего управлению персоналом.

Руководитель и лидер

Лидерство — способность влиять на окружение, направляя активность людей и групп на достижение целей. Оно не существует вне управления, но не заменяет его, а дополняет. Лидер также является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера-администратора.

Классические администраторы обычно выступают в пассивной роли, организуя работу по достижению целей, поставленных, как правило, другими, направляют работу подчиненных в соответствии с детально разработанными планами.

Свое взаимодействие с окружающими они строят на основе четких регламентов, стараются не выходить за их рамки, стремятся к определенному порядку и дисциплине.

В противоположность этому лидеры выполняют функции, ожадаемые коллективом. В отличие от администратора, они не командуют, не контролируют окружающих, а ставят цели и ведут за собой, поддерживают, вселяют уверенность, вдохновляют, помогают найти место в жизни, выход из сложных ситуаций. Те же, кто следует за ним, делают это не по обязанности, а из доверия и являются по отношению к лидеру не подчиненными, а последователями.

Таким образом, лидерство является функцией социальной среды, персонифицированной в отдельной личности, которой доверяют остальные и которая в наибольшей степени способна решить назревшие задачи.

Для того чтобы успешно выполнять свои функции, лидер должен обладать четким видением будущего и путей его достижения. Если такое видение исходит не из реальных возможностей, а из ничем не подкрепленных «благих» пожеланий, он может, осознанно или неосознанно, выводя своих последователей из одного тупика, завести в другой, еще более глубокий. Таким образом, лидерство бывает не только конструктивным, но и нейтральным (не влияет на результаты) и даже деструктивным.

Должность формально создает для человека необходимые предпосылки для того, чтобы быть лидером, но автоматически таковым его не делает (тем не менее лидерами чаще становятся лица с высоким общественным статусом, хотя и необязательно руководители).

Лидер не утверждается приказом, а психологически признается окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей, взять на себя большую ответственность, чем предусмотрено должностью. К лидеру добровольно, но не всегда осознанно присоединяется большинство группы. Чем выше его авторитет, тем выше эффективность деятельности последней.

В группе лидер может выполнять роль политика, определяющего цели, координатора, эксперта, арбитра, образца для подражания, носителя групповой ответственности или вины («козла отпущения»), символа. В большинстве случаев он также «отец семейства», источник ценностей и норм.

По оценке профессора Р. Келли, успех фирмы на 20 процентов обусловлен лидером и на 80 процентов теми, кто следует за ним. Последние часто также показывают выдающиеся результаты, так что лидеры создают других лидеров.

Существует два типа лидеров: инструментальный в деловых отношениях и экспрессивный в межличностных (обычно наиболее уважаемый человек).

Инструментальный лидер в коллективе, общий уровень которого ниже среднего, чаще всего выступает в роли эксперта по любым вопросам. В коллективе с высоким уровнем развития он является интеллектуальным центром, источником идей.

Экспрессивный же лидер является эмоциональным центром: сглаживает конфликты, может подбодрить, посочувствовать, снять психологическое напряжение, чем повышает эффективность работы.

Так, жесткий администратор нуждается в смягчении своей резкости с помощью человека другого типа поведения, каковым является мягкий эмоциональный лидер.

Мягкому же администратору, наоборот, в качестве опоры требуется жесткий инструментальный лидер, часто даже принимающий за него важные решения.

Экспрессивный и инструментальный лидеры, как правило, разные люди, но они больше других склонны к сотрудничеству и взаимной поддержке. Но и тот и другой — интеграторы фуппы, образцы, с которыми остальные сверяют свои мысли и поступки.

Поскольку лидер отражает интересы коллектива в целом, он следит, чтобы действия каждого из его членов не подрывали групповое единство. В необходимых случаях он вступает даже в конфликт с администрацией, санкционируя только те ее решения, которые не противоречат интересам коллектива, причем прямое давление на лидера усиливает сплочение коллектива и активизирует его противостояние руководству.

Поэтому руководство использует иные виды тактики:

1) ослабление связи лидера с последователями с помощью организационных или административных мер, создание условий, препятствующих ему злоупотреблять своей властью;

2) применение его способностей на пользу организации;

Считается, что в конфликтной ситуации при наличии возможности с неформальным лидером лучше идти на компромисс, предложив ему должность, которой он обычно не имеет, но вполне заслуживает. Проще всего это сделать тогда, когда границы подразделения и неформального коллектива, возглавляемого таким лидером, совпадают и его члены ориентируются на общеорганизационные ценности. В этих условиях лидер в определенной степени сможет пренебрегать интересами своих последователей ради организации, на что люди, доверяя ему, согласятся Однако официальные решения тоже приходится корректировать с учетом интересов людей.

3) перехват функций лидера другим лицом;

4) подрыв его репутации.

Концепции лидерства

Современное положение вещей породило так называемый великий парадокс управления, когда менеджерам приходится контролировать все менее управляемые ситуации. Причем с ростом общей нестабильности в мире этот парадокс усиливается.

В такой ситуации требуется в первую очередь лидер, а не администратор.

Систематическое изучение проблем лидерства было предпринято с начала 1930-х гг., когда выяснилось, что должность не делает людей лидерами (но эффективные лидеры умело используют ее возможности).

Сначала была поставлена цель выявить необходимые для осуществления функции лидерства характеристики личности. В результате возникла теория лидерских качеств (черт), пытавщаяся определить их необходимый набор.

Например, М. Строгдилл считал, что к таковым относятся: ум, или интеллектуальные способности; превосходство в чем-то над другими; уверенность в себе; активность, энергичность, знание дела.

Дальнейшие исследования привели к формулировке четырех групп лидерских качеств:

1) физические — приятная внешность (рост, фигура, голос), хорошее здоровье, энергичность, представительность и проч.;

2) психологические — темперамент, агрессивность, амбициозность, властность, независимость, смелость, самоутверждение, упорство, мужество;

122 Раздел II. Человеческий фактор в менеджменте 3) интеллектуальные – ум, логика, память, интуиция, эрудиция, стремление к творчеству, проницательность, быстрота и последовательность, концептуаль – ность мышления, чувство юмора;

4) личностные:

• деловые — организованность, инициативность, дисциплинированность, ответственность, умение рисковать;

• личные — доброжелательность, тактичность, порядочность, участливость, честность, внимательность, коммуникабельность.

Согласно опросу журнала «Менеджмент-ревю» чертами лидеров 1990-х гг. были творческие способности, умение предвидеть, идти по намеченному курсу, целостность, последовательность, твердость, склонность к риску, коммуникабельность, доверие подчиненным.

Для занятия лидирующих позиций, особенно в условиях конкуренции, действительно нужны те или иные вьщающиеся качества, набор которых варьируется в зависимости от исторической эпохи. Но этот набор бесконечен, а требуемую степень их проявления и эффективное соотношение определить сложно. Поэтому концепция лидерских черт не позволяет создать универсальную модель лидера.

Исходящая же из нее теория великих людей не может объяснить, почему лица, обладающие данными качествами, не становятся лидерами, и наоборот. Например, почему стал лидером Сталин, явно не отвечавший подавляющему большинству перечисленных требований.

Дальнейшие поиски привели к формированию поведенческой концепции лидерства, согласно которой главную роль в нем играют не личные качества того или иного человека, а манера отношений с окружающими.

По мысли авторов, воздействие лидера распространяется через механизм подражания, принятия членами группы за образец его поведения и ценностей. Поэтому решающей здесь является его способность воздействовать на восприятие действительности последователями.

Основным недостатком этой концепции стал вывод о необходимости поиска некоего оптимального стиля поведения лидера, с помощью которого можно решить все проблемы.

Конечно, личные качества и поведение лидера являются важным условием успеха, но более поздние исследования показали, что большую роль могут сыграть ситуационные факторы, объединяющие особенности личности и поведения.

Человек становится лидером в условиях того или иного конкретного сочетания его личных качеств, характера работы, особенности внешней среды и т. п. Различные модели поведения лидера бывают эффективны в разных ситуациях и одна — во многих.

С точки зрения ситуационного подхода лидерские качества относительны, но приобретение человеком статуса лидера в одной ситуации усиливает его позиции в других. Лидерство закрепляется, и человек начинает восприниматься как лидер вообще. Таким образом, лидерами становятся люди, стремящиеся к этому.

В целом для успешного лидерства необходимы человек с определенным набором качеств (выше, чем у остальных) и соответствующая ситуация, повышенная активность.

Глава 8. Руководитель и подчиненные 123 Подчиненные Все члены организации, кроме первого лица, являются подчиненными старшего по должности. Работников одного уровня, не зависящих друг от друга, называют коллегами.

Руководитель и подчиненные формально одинаково включены в организацию как средство ее деятельности. В то же время руководитель имеет право устанавливать подчиненным нормы поведения, отдавать распоряжения, добиваться их реализации, контролировать результаты.

Таким образом, подчиненные следуют готовым нормам, а для руководителя нормы являются во многом результатом его деятельности.

Подчиненные обязаны добросовестно выполнять поручения, имеют право критиковать руководителя при необходимости и в установленном порядке обжаловать его действия.

Фигура подчиненного характеризуется:

• служебной зависимостью от руководителя;

• узким диапазоном выполняемых функций;

• тесной связью с первичным трудовым коллективом и преобладанием личностных форм взаимодействия при выполнении служебных обязанностей;

• значительной подверженностью влияния со стороны лиц, имеющих более высокую должность и авторитет.

На отношение подчиненных к своим обязанностям влияют:

• содержание и условия труда;

• характер задания;

• организация работы;

• необходимость проявлять инициативу, творческий подход.

Рассмотрим классификацию подчиненных.

С точки зрения особенностей взаимодействия с ними руководителя можно выделить:

• непосредственных подчиненных, с которыми тот контактирует без посредников;

• прямых подчиненных, которые хотя и находятся в сфере его юрисдикции, но непосредственно ему не подчиняются.

Например, все сотрудники организации находятся в прямом подчинении у первого лица, но непосредственно ему подчиняются лишь его заместители и руководители основных подразделений.

С точки зрения характера деятельности можно говорить о трех категориях подчиненных:

• штатные заместители, курирующие определенную функциональную сферу деятельности, являющиеся советчиками и консультантами руководителя, близкими ему по рангу, и свободными от текущих дел. Необходимость в них возникает в случае большого объема работы общего характера;

• заместители, одновременно возглавляющие низовые подразделения. Такое положение повышает их престиж в глазах своих подчиненных и создает противовес штатным заместителям;

Руководитель концентрируется на стратегических проблемах, определении основных направлений работы, а заместители – на ее методах и текущих вопросах.

Они в основном действуют от имени руководителя, неся за свои действия персональную ответственность. Но полностью выполнять обязанности первого лица они могут лишь в его отсутствие или при подготовке к занятию соответствующей должности.

Это узаконивается документально изданием приказа и назначением заместителя временно исполняющим обязанности (врио) руководителя.

Заместители должны обладать иным типом мышления, благоразумием, позволяющими видеть ошибки и промахи руководителя, а также необходимой твердостью, чтобы суметь его при необходимости поправить.

• «чистые» исполнители.

С точки зрения выполняемых функций подчиненные делятся на:

• занимающихся основной деятельностью, профильной для данной организации;

• занимающихся вспомогательной деятельностью, которая обеспечивает осуществление основной;

• занимающихся деятельностью по обслуживанию всего персонала в целом (сотрудники библиотеки, медицинского пункта, буфета и проч.) или руководителей (их аппарат).

• Сотрудниками аппарата руководителя являются:

• помощник, подбирающий информацию, необходимую для принятия решений, и представляющий ее в требуемом руководителю виде; составляющий отчеты, распределяющий задания остальным подчиненным и проч.;

• консультант, участвующий в выработке решений с правом совещательного голоса и квалифицированно оценивающий их качество;

• референт, постоянно знакомящийся с научной литературой, книгами, составляющий доклады для руководителей высшего ранга;

• завканцелярией, организующий работу с документами, осуществляющий подготовку мероприятий, помогающий руководителю планировать работу;

• секретарь, обрабатывающий и контролирующий корреспонденцию, организующий прием посетителей, выполняющий другие функции.

Основные права и обязанности подчиненных, как и любых других работников, зафиксированы в трудовом законодательстве.

В соответствии с Трудовым кодексом РФ каждый работник имеет право на свободный выбор профессии и рода деятельности; на справедливые условия труда, отвечающие требованиям безопасности и гигиены; на отдых, оплачиваемый ежегодный отпуск; на справедливую заработную плату не ниже установленного законом минимального размера оплаты труда; на продвижение по служебной лестнице с учетом производительности труда, квалификации и стажа работы, профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации; на участие в управлении организацией;

на защиту трудовых прав и свобод и проч.

Прав без обязанностей не бывает, поэтому одновременно закон требует от работника:

добросовестно выполнять свои функции, распоряжения администрации;

повышать производительность; улучшать качество продукции; соблюдать трудовую технологическую дисциплину, требования по охране труда, технике безопас – Глава 8. Руководитель и подчиненные 125 ности и производственной санитарии; бережно относиться к имуществу организации.

Официальные обязанности работников могут закрепляться в должностных инструкциях, трудовых договорах, правилах внутреннего распорядка, уставах, положениях, а неофициальные — в неписаных правилах.

В рамках неофициальных обязанностей подчиненные должны:

• соблюдать установившуюся границу между собой и руководителем, не подчеркивать и не нарушать ее, не пытаться им командовать, не взваливать на него свою работу;

• не принимать серьезных решений без предварительной консультации с руководителем, даже если эти решения полностью входят в их компетенцию, поскольку тот лучше знает общую ситуацию и в ее контексте более правильно может оценить все последствия намечаемых шагов;

• не вмешиваться в дела руководителя, за исключением крайних случаев, когда тот допускает явные промахи, ибо у него могут быть причины на проведение своей особой политики, о которых подчиненным не всегда известно;

• всегда рассматривать свою деятельность и ее результаты с точки зрения интересов руководителя, довольствуясь ролью «первой скрипки во втором ряду»;

• ценить время руководителя, не отвлекать его по пустякам, по собственной инициативе оказывать ему помощь и содействие; не допускать дискредитации руководителя.

Основные типы подчиненных

Существуют самые различные классификации работников организации.

С точки зрения отношения к окружающей действительности А. Харрисон и Р. Брэмсон выделяют следующие их типы.

Аналитики логичны, методичны, продумывают детали, не любят ошибок, спешки и риска, неопределенности. Они предпочитают работать в одиночку, опираясь на цифры, документы и инструкции. Общение с ними требует деловитости, глубоких знаний, профессионализма, логической аргументации.

Аналитиков целесообразно использовать для работы над особо важными проектами и вариантами ответственных решений, а также при обработке больших массивов данных.

Прагматики самостоятельны, умеют рисковать, предпочитают решать текущие проблемы и получать конкретные результаты. Они легко осваивают новые методы работы, успешно действуют в нестандартных условиях, в цейтноте или кризисной ситуации, когда отсутствуют готовые рецепты. В то же время они тяготятся деталями, монотонной, кропотливой деятельностью.

Реалисты активны, работоспособны, дисциплинированны, стремятся к контролю над ситуацией и людьми, методично вникают в мелочи, всегда имеют свое мнение. Сочетая качества прагматиков и аналитиков, реалисты умеют организовывать и увлекать окружающих, улаживать конфликты, давать советы. Они незаменимы при организации нового дела.

Критики не признают авторитетов, никому не подчиняются, любят экспериментировать, анализировать, выявлять ошибки, недостатки и предсказывать буду – 126 Раздел II. Человеческий фактор в менеджменте щие проблемы. Критики полезны при прогнозировании, разработке планов и стратегий.

Однако они не могут работать в конфликтных ситуациях и при проведении переговоров.

Идеалисты демократичны, требовательны к себе и другим, стремятся помочь людям, повлиять на них личным примером. Из-за мягкости характера они не в состоянии принимать ответственные решения, действовать в критических ситуациях, но эффективны как эмоциональные лидеры, особенно на этапе становления коллектива и в переломные периоды его жизни, когда нужно консолидировать участников, а также при улаживании конфликтов.

В соответствии с вкладом в результаты деятельности организации вьщеляют следующие категории подчиненных:

• решающие все плановые задачи и достигающие результатов;

• выполняющие добросовестно основные обязанности;

• неспособные выполнить большую часть обязанностей;

• ненужные работники.

С точки зрения особенностей поведения вьщеляются следующие типы подчиненных.

Самостоятельные независимо мыслят и стремятся к поиску новых творческих решений, смело отстаивают свои взгляды и при выполнении распоряжений проявляют инициативу, нередко выходя за предписанные рамки, и, вступая в конфликт, способны решать задачи повышенной сложности и полностью отвечать за порученную работу Осторожные нацелены на запланированный результат и не выходят за пределы заданий, хотя иногда высказывают собственное мнение и отстаивают свою позицию.

Добросовестные ориентированы на глубокий анализ обстановки, но из-за робости не всегда могут изложить свое понимание ситуации и представление о необходимых действиях, при несогласии не настаивают на своем, а снижают трудовую активность, что нередко порождает у них внутренний конфликт.

Терпеливые безропотно воспринимают любые задания и пунктуально их выполняют, во всем доверяют руководителям, считая, что те все знают лучше.

Исходя из таких параметров, как ориентация на работу или на безделье, безопасность или риск, вьщеляются предприниматели, труженики, авантюристы и безразличные (приведенные в табл. 8.3 процентные значения определены на основе социологических исследований).

1. Перечислите основные функции руководителя и попробуйте ранжировать их по степени важности, которую они имели 150 лет назад и имеют сейчас.

2. Объясните, почему в период становления и перестройки организации необходимы руководители-предприниматели и руководители-лидеры, а в спокойное время – руководители-плановики и руководители-администраторы.

3. Назовите наиболее важные задачи руководителей на каждом уровне управления.

4. Попробуйте распределить по уровням управления руководящий состав учебного заведения.

5. Сравните пассивных и активных руководителей и методы их работы. Попробуйте «примерить» их черты на известных лиц.

6. Обсудите в учебной группе список качеств, необходимых современному руководителю, и предложите собственную версию.

7. Сформулируйте свое понимание лидерства, его истоков и роли в организации.

8. Проанализируйте набор лидерских качеств известных исторических деятелей.

9. Выскажите свое мнение по вопросу о том, где вероятнее появление лидера:

в маленькой организации или в большой.

10. Объясните, кто такие подчиненные и какие их разновидности существуют.

11. Перечислите основные обязанности подчиненных и попробуйте их про – ранжировать.

12. Проведите в своей учебной группе исследование на предмет того, кто какому типу работника соответствует.



Категория: менеджмент. Дата публикации: 23 Февраль, 2010.