Типы организаций в зависимости от используемой модели организации деятельности


Все организации в зависимости от используемой модели организации их деятельности разделяют на:

1. Организации, основанные на проектах:

· организации, получающие основной доход от осуществления проектов для других (архитектурные, строительные, инженерные, консалтинговые фирмы);

· организации, применяющие управление по проектам – их финансовые системы специально созданы для удобства ведения бухгалтерского и управленческого учета большого количества одновременно протекающих проектов.

2. Организации, основой которых не являются проекты (производственные корпорации, государственные учреждения) – отдельные подразделения могут работать с использованием систем управления проектами.

Модель организации деятельности предприятия или учреждения в значительной степени предопределяет тип организационной структуры управления на данном предприятии.

Можно выделить несколько базовых вариантов, которые используются в большинстве организаций либо в сочетании друг с другом, либо в различных, адаптированных к культуре организации и требованиям проекта версиях. Структура предприятия влияет на структуру управления проектами, которые реализуются на его базе.

К основным организационным структурам относятся следующие:

· функциональная · матричная (упрощенная, сбалансированная, усиленная) · проектная · сетевая · дивизиональная Функциональная структура Классическая функциональная организация представляет собой иерархию, в которой для каждого ее члена четко определен вышестоящий руководитель. Персонал при этом группируется по специальностям: производство, конструкторские разработки, бухгалтерия, сбыт, маркетинг. Функциональная структура допускает выполнение проектов, но масштаб этих проектов существенно ограничивается рамками функциональных подразделений.

Рассмотрим в качестве примера ситуацию, когда в чисто иерархической организации разрабатывается новый продукт. В этом случае фаза разработки часто именуется «проектом по разработке изделия N» и в ней принимают участие только служащие конструкторского подразделения. Если по ходу работы возникают вопросы, относящиеся к компетенции производственного подразделения, то функциональный руководитель конструкторов шлет соответствующий запрос функциональному руководителю технологов, который в свою очередь переадресует его конкретному технологу. Тот формулирует ответ, который затем совершает обратное путешествие по иерархии. Таким образом, процесс занимает много времени и требует усилий тем большего числа людей, чем большее количество уровней иерархии требуется преодолеть. Т.е. одним из наиболее существенных недостатков чисто функциональной структуры является затрудненное взаимодействие между функциональными подразделениями.

Матричная структура представляет собой комбинацию функционального и проектного подходов. Существует несколько типов матричных структур. Разница между ними заключается в соотношении функционального и проектного принципов управления.

Упрощенная матричная структура ближе всего к функциональной организации, усиленная матричная структура ближе к проектно-ориентированной. Сбалансированная матричная структура занимает промежуточное положение.

Руководитель проекта может получить из функциональных отделов столько человек, сколько ему необходимо для выполнения работ в данном периоде. После завершения работ участники возвращаются в свои отделы и у них, что немаловажно, не возникает необходимости искать работу.

Взаимодействие руководителей проектов с функциональными подразделениями происходит по горизонтали. Эти горизонтальные связи накладываются на вертикальные отношения руководства – подчинения и образуют матрицу взаимодействия.

Основной недостаток матричной структуры – нарушение принципа единоначалия в организации. Члены проектной команды порой не могут решить, кому они прежде всего подчиняются – своему линейному руководителю или менеджеру проекта. Двойственность положения участников и двоевластие нередко порождают конфликты внутри фирмы по таким важным вопросам, как выделение специалистов и распределение ресурсов.

Сбалансированная матричная структура Рис. 6. Сбалансированная матричная структура организации При таком подходе (Рис.6) из числа служащих одного из функциональных подразделений назначается менеджер проекта. Оставаясь в составе своего подразделения, этот человек, тем не менее, почти все свое время тратит только на управление проектом. При этом ему передаются некоторые полномочия по управлению вовлеченным в проект персоналом из других подразделений.

Усиленная матричная структура Проектная структура В начале эта организационная форма (рис.8) рассматривалась как временное структурное образование и применялась в рамках действующих функциональных структур. Однако со временем сложился особый организационный механизм, который и позволил выделить этот новый вид организационной структуры. В проектной структуре определенные функции (к примеру, бухгалтерия, маркетинг, стратегическое планирование и т.д.) передаются на самый верхний уровень управления. Сохраняются и соответствующие функциональные подразделения, но их роль существенно меняется.

Теперь их назначение – оказывать проектам необходимые сервисные услуги. Все остальные задачи решаются на уровне управления отдельными проектами.

Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет из себя фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями либо является отдельным предприятием, созданным специально под проект. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и на его руководителя.

Такая структура наиболее эффективна при наличии больших проектов с жизненным циклом более 2 лет.

В качестве примера успешной реализации усиленной матричной структуры можно привести структуру большинства российских компаний – системных интеграторов, которые, начиная с 1994 года, в большинстве своем ввели отделы менеджеров про – ектов и внедрили соответствующие процедуры. Проектно-ориентированный подход был успешно реализован некоторыми ведущими отечественными компаниями при строительстве объектов атомной энергетики за рубежом.

Преимущества и недостатки основных типов организационных структур, выбор оргструктуры для вашего проекта Все структуры имеют свои преимущества и недостатки, поэтому на практике каждая из упомянутых структур в чистом виде используется нечасто. Чаще используется некоторая их комбинация, что позволяет сгладить недостатки, характерные для каждой из составляющих. Например, для выполнения критического проекта в функциональной компании вполне возможно создание отдельной команды. Эта команда может нести в себе все черты проектно-ориентированного подхода, включая откомандирование на условиях полной занятости специалистов из функциональных подразделений, предоставление менеджеру проекта всей полноты власти, включая финансовые полномочия в рамках бюджета проекта. Для такого проекта могут быть установлены свои собственные управленческие процедуры и процедуры отчетности, отличные от принятых в компании в целом. Кроме того, в некоторых случаях для оказания одному или нескольким проектам ряда сервисных услуг может быть сформировано отдельное подразделение. В англоязычной литературе для его обозначения используется термин Project Support Office. Это подразделение предоставляет такие услуги как планирование сроков и ресурсов, контроль хода выполнения, распространение/сбор любой другой проектной информации и пр.

Сетевая структура Сетевая оргструктура – группа предприимчивых людей, собравшихся вместе, заключает комплексные сделки с помощью подписания контрактов с промышленными компаниями, транспортными агенствами, торгово-посредническими фирмами, предприятими розничной торговли, которые объединены в сеть. Даже бухучет и расчет зарплаты может вестись на контрактной основе. Все функции традиционной компании начинают выполняться в любой момент на контрактной основе – последовательная цепочка заказов на поставку и развитие взаимоотношений с другими фирмами. У сотрудников нет подчиненных – есть набор контрактов.

Преимущества:

· минимальные накладные расходы;

· просто заменить поставщиков;

· нет проблем со стимулированием сотрудников;

· возможности проекта ограничены скорее воображением персонала сетевых компаний, а не техническими или производственными мощностями.

Ограничения:

· поставщики могут реализовывать продукцию на том же рынке или работать с конкурентами;

· поставщик может в любой момент лишиться своих производственных возможностей;

· качество и другие аспекты продукции не поддаются прямому контролю;

· нет своей научно-исследовательской базы – нет возможности создавать новые виды продукции.

Дивизиональная структура

Дивизиональная структура, как правило, применяется на крупных диверсифицированных промышленных предприятиях и/или при значительной территориальной удаленности подразделений компании от штаб-квартиры и друг от друга. Под «дивизионом» при этом может пониматься и филиал (отделение) акционерного общества, и дочернее предприятие, и\или стратегическая хозяйственная единица, и «центр прибыли», и «центр затрат». Дивизионам в крупных компаниях предоставляется определенная самостоятельность – им передаются штабные функции и соответствующие полномочия, на них возлагается ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. Они получают право распоряжаться и затратами на осуществление своей основной деятельности, и частью доходов\прибыли. Дивизиональная структура включает в себя в различных сочетаниях элементы управления проектами из рассмотренных выше трех базовых типов оргструктур.



Категория: управление. Дата публикации: 8 Март, 2010.