Только живые существа учатся


Когда концепция «игры» понятна, компании могут учиться помимо обучения ее отдельных руководителей. Представьте, что у вас есть команда, вошедшая в устойчивый режим «игры». Люди регулярно присоединяются к команде и покидают ее, чтобы заняться другими проектами, и через три-четыре года не остается ни одного из самых первых членов. И все же способности команды продолжают улучшаться. Масштаб и качество проектов, за которые берется команда, продолжают нарастать, потому что каждый новый член команды получает образовательный пакет того же объема и качества.

Представим, что подобные команды существуют по всей компа­нии. Люди приходят и уходят, но высокое качество обучения остается, потому что игра вошла в жизнь. Финансовые и социальные результа­ты вызывают восхищение: «Удивительно, как эта компания развилась! Она намного более дееспособна и жизнестойка, чем раньше!»

О чем идет речь? Множество обучающихся команд? Сумма дейст­вующих в компании руководителей? Или это большая мощность, овеществленная в заводах, нефтяных месторождениях, кораблях и грузовиках компании? Другими словами, отражает ли бухгалтерский баланс способность комцании развивать свои возможности? Почему

компания стоит больше или меньше, чем десятилетие назад? Присуще ли это изменение активам в бухгалтерском балансе? Возможно ли, чтобы совокупность активов могла учиться?

Активы – это просто мертвые объекты. Они не имеют ничего общего с тем духом, который движет компанию вперед. Не является также компания и совокупностью индивидов или комбинацией активов и индивидов. Мы уже видели, как компании в состоянии пережить потерю и активов, и индивидов, и даже больше, и при этом сохранить свою суть нетронутой. Таким образом, обучение организа­ций предполагает восприятие каждой компании как живого существа. Это непривычно. Живые существа имеют клетки и тела; они рожда­ются, умирают и размножаются; потребляют пищу и выделяют отходы. Делают ли корпорации, с их абстрактными, юридически образованными телами что-либо подобное?

Если компания – живое существо, То на что это похоже?

Эти вопросы стали важными для меня примерно в 1971 году. Это был год моего личностного перелома – момент напряженных душев­ных поисков, которые, если оглянуться назад, определили мою дальнейшую трудовую деятельность и карьеру.

Я только что был назначен директором Shell Brazil. Это было время, не сулившее ничего хорошего человеку, вставшему во главе ведущей нефтяной компании в Южной Америке. Спустя два года после моего приезда в Бразилию мир корчился в муках нефтяного кризиса. Вступило в силу эмбарго против многих стран. Объем поставок снизился. Длинные очереди машин с расстроенными водителями выстроились на въездах на автозаправочные станции – в первую очередь в США и Европе. Дела же в Бразилии шли сравнительно хорошо. Разгар «Бразильского чуда»: 15 лет непрерывного экономи­ческого роста. Рост требовал много нефти, которую нужно было импортировать. Бразильская государственная нефтяная компания, Petrobras, действовала дальновидно. Она быстро наладила линии поставок. Нефть продолжала поступать, экономика росла, и бразиль­ский экспорт оплачивал постоянно дорожавший импорт нефти.

Тем не менее нефтяной кризис помог вновь разжечь пламя бразильского национализма, всегда готового вспыхнуть. За годы до этого под лозунгом о petroleo e nosso («нефть – наша») нефтяная отрасль была едва не монополизирована правительством. Разведка и добыча нефти внутри страны, равно как переработка и транспор­тировка, велись исключительно Petrobras. Частным компаниям (вроде Shell) неохотно позволяли ввозить нефть и торговать ею на внутрен­нем рынке. Но теперь Petrobras побила нефтяные компании в игре поставок; она преуспела там, где они потерпели неудачу, – во ввозе нефти, необходимой для роста страны.

Стали раздаваться голоса, требовавшие убрать иностранные компании с их последнего плацдарма в розничной торговле нефтепродуктами. Petrobras могла делать лучше. К бразильскому национализму прибавилась все более обострявшаяся, звучавшая во всем мире тема. Общественное мнение обвиняло многонациональные корпорации во всех «безобразиях» нефтяного кризиса. В то время люди повсюду отстаивали свои права перед крупными университе­тами, армиями, правительствами и многонациональными корпора­циями. Маленькое было объявлено красивым. С точки зрения этой риторики, легко было видеть, что глобальные нефтяные компании, более крупные, чем многие нации, имели власть, затмевающую национальный суверенитет. Они употребляли (или, скорее, злоупот­ребляли) эту власть, создавая искусственные дефициты в своих эгоистических целях и манипулируя рынками для наращивания и без того уже неприличных прибылей. Люди были, таким образом, лишены (говорили критики) естественного права разъезжать на автомобиле, когда пожелают.

В то время можно было услышать подобные речи из уст политиков, в репортажах прессы, в официальных документах ООН и даже от некоторых из моих друзей и знакомых. Насмешки больно ранили меня. Я на тот момент уже проработал более 20 лет на одну из этих многонациональных нефтяных компаний. Мой отец работал на ту же компанию. Там, откуда я родом, работа в такой солидной организации считалась поводом для радости, а не клеветы. Более того, я работал на Royal Dutch/Shell в Европе, на Ближнем Востоке, в Африке и теперь в Южной Америке. Я был знаком с сотнями сотрудников практически на всех этажах иерархии. Я не узнавал себя и моих коллег в описаниях, дававшихся прессой и политиками.

Многие критические комментарии можно было отбросить, как цинично своекорыстные политические заявления. Но в эмоциях людей была не вызывавшая сомнений глубина и искренность.

Другие мои коллеги, которые работали в этих оклеветанных многонациональных организациях, тоже чувствовали себя задетыми. С детства мы вступали в разнообразные институты: церкви, клубы, профсоюзы, профессиональные организации и, наконец, компании. Почему мы приемлемы как члены церкви или клуба, но социально подозрительны, потому что работаем в большой компании?

Вскоре мы поняли, что нечего бояться. Мы могли защититься, сохраняя молчание и держа компанию ниже порога общественного внимания. Все атаки были направлены на компанию, а не на рабо­тающих в ней людей. Компания воспринималась (и высмеивалась) как автономная единица, со своими целями и характеристиками. Посторонние не могли проникнуть в ее намерения и махинации – особенно, когда компания вроде Shell имела иностранные корни и, по-видимому, не подлежала контролю со стороны населения страны пребывания. Для посторонних компания, такая как Shell, имела таинственную власть заставлять своих служащих делать вещи, которые они никогда бы не сделали, действуя самостоятельно.

Все это создавало из Shell своего рода гигантского лесного призрака – без определенных контуров, но с огромными, неконтролируемыми, неопределенными силами, которые могут причинить вред. Более того, это был молчаливый призрак. Многонациональная организация не рассказывала о себе никакой истории. Посторонние могли только догадываться, почему она существовала, чем зарабатывала на жизнь, почему пришла в Бразилию и как изменился бы мир, если бы компа­нии вообще не существовало.1

Многие руководители в Shell и в других многонациональных компаниях игнорировали это. Возможно, они были слишком заняты управлением компанией, чтобы обращать внимание на тирады политиков и прессы. Но с моей бразильской точки зрения, это нельзя было игнорировать. Это заставило меня задаться вопросом, а действи­тельно ли моя личность определяется тем, что я работаю в Shell. Или это ее сотрудники придают компании ее облик?

Ни то, ни другое не верно. Организация не была созданием ее сегодняшних членов. Она была отдельной сущностью. Она имела свой собственный характер и историю.

Поэтому присоединение к организации включало подчинение тем взглядам и верованиям, которые я мог не

точно так же, как присоединение к церкви, профсоюзу или полити­ческой партии приводит к принятию определенной системы ценностей. Но вступление в корпорацию (не более чем присоединение к церкви, профсоюзу или политической партии) означало однако, что мне следует научиться выносить свое суждение как участнику большого коллектива. Мое мнение и мнение целого могут отличаться, но они не будут разделены. Сколько времени я проработаю в Shell, столько я и буду ассоциироваться с Shell.

Я был почти оскорблен бразильской прессой и политиками. Я чувствовал, что они обвиняют меня в вещах, которые я никогда не делал, и обвиняют моего отца и коллег в тех же вещах, по ассоциации. Но теперь я понял, что меня не обвиняли, под судом была сущность Shell, а не я. В то же время я был частью сущности Shell. Я терялся, не понимая, почему у нас не нашлось ясного ответа. Некоторые наши конкуренты явно чувствовали то же самое. Mobil Oil начала публиковать изобиловавшие аргументацией газетные рекламные объявления, излагавшие точку зрения компании на нефтяную политику, международную торговлю и вопросы окружающей среды.

Но Shell никогда не писала ничего подобного. Мы обсуждали эту возможность; стало ясно, что хотя мы имели некоторые ответы как отдельные люди, не существовало доступного ответа от лица организа­ции. Мы были частью сущности большей, чем мы сами. Следовало найти способ выразить потребности сущности и ее дух, чтобы установить здоровые отношения между нею и окружающим миром.



Категория: Новости. Дата публикации: 4 Апрель, 2010.