Тренинг как инструмент оценки готовности к переменам


Реализация программы перемен иногда начинается с проведения специальных семинаров, тренингов, конференций и встреч, посвященных как инструментам и технологиям управления изменениями, так и отдельным управленческим инструментам, которые планируется внедрить в организации. Часто подобные мероприятия проводятся еще до того, как руководство принимает окончательное решение относительно реализации/запуска очередной трансформации. Наряду с укреплением взаимопонимания они могут оказаться той необходимой «процедурой перехода», которая стимулирует людей задуматься о будущем и возможном изменении своего поведения. Более того, в отдельных случаях подобные мероприятия позволяют выявить те рабочие группы либо подразделения, где пилотный проект изменения найдет серьезных приверженцев и встретит наименьшее сопротивление, что облегчит дальнейший каскад трансформационных процессов.

В одном из исполнительных органов власти города N было решено выделить бюджетные средства на проект по формированию системы управления по целям и показателям. Однако встал вопрос, какие подразделения будут включены в проект в первую очередь, а какие – «вторым эшелоном».

Для «размораживания» организации был проведен тренинг по постановке систем MBО, на который были приглашены руководители подразделений и не более 3 сотрудников от каждого подразделения, каждый из которых мог принять участие в мероприятии по собственному желанию.

В результате проведения тренинга были выявлены 3 подразделения, работники которых наиболее активно участвовали в обучении и выражали позитивное мнение относительно рассматриваемого инструмента управления. По итогам семинара было решено проводить пилотный проект параллельно в данных трех подразделениях, где методика нашла больше всего сторонников.

Такая тактика оказалась верной: пилотный проект был реализован даже в более короткие сроки, чем планировалось, а рабочие группы пилотного проекта стали своеобразными «миссионерами» в других подразделениях, т.к. были включены там в состав временных рабочих групп.

Если вы раздумываете о приглашении внешних консультантов, начать взаимодействие с ними также можно с ознакомительного семинара или презентации, на которой можно попросить рассказать, каким образом консультанты проводили те или иные проекты, что получил в результате проекта заказчик, какие проблемы встретились на пути консультанта. Такие никого ни к чему не обязывающие мероприятия позволят инициаторам перемен получить дополнительную информацию о потенциальном партнере и будут способствовать «размораживанию» умов потенциальных участников будущих перемен, стимулируя их обдумать опыт других компаний и высказать свои суждения на этот счет.

Наряду с подобными мероприятиями можно запустить исследовательский процесс и в своей компании, организовав сессии по обучению действием, где обучающимся будет ставиться задача исследования того или иного вопроса, технологии, действий конкурентов, и где они смогут предъявить свои решения и результаты анализа представительной комиссии из инициаторов будущих перемен. Замечу, что техника обучения действием подразумевает выбор руководителей учебных мини-проектов на добровольной основе; в дальнейшем такие люди смогут создать костяк команды агентов перемен.

Сегодня тренинги по управлению изменениями часто заказываются для управленцев второго и третьего уровня, и это при том, что стратегические решения об изменениях принимаются на более высоких уровнях. Получается, что решают вопрос о необходимости изменений одни (генераторы идей), а реализуют проект – другие (реализаторы). Вывод: для эффективного внедрения изменений, инициируемых «сверху», необходима хорошо отлаженная система трансляции информации и целей от собственников, членов совета директоров, топ-менеджеров – вниз. Типичная ошибка:

часто транслируются конкретные, уже разработанные программы и действия, которые необходимо осуществить, однако причины, глубинные интересы и цели «реализаторам перемен» при этом не объясняются. Именно поэтому лучше, чтобы на тренинге по управлению изменениями, да и на презентационных или учебных мероприятиях, посвященных планируемым к внедрению инструментам управления, присутствовали не только инициаторы, но и непосредственные реализаторы перемен.

Приведем несколько рекомендаций, как можно сделать тренинги по управлению изменениями и развитию креативности эффективными, позволяющими на практике добиться результата.

· Проводите обучение на примере конкретного проекта, который участники совместно проработают на тренинге, а затем внедрят на практике. В этом обучении могут принимать участие целые подразделения или представители разных подразделений, которые заняты в проекте.

· Включайте в обучение как минимум по два человека от подразделения для подготовки мини-команд агентов изменений: это могут быть руководители, их заместители или другие ключевые сотрудники подразделений.

· Для практической отработки и закрепления умений и навыков анализа рабочих ситуаций возможно включение в тренинг дополнительных видов деятельности, повышающих его эффективность.

· Проводить тренинг лучше в течение трех дней, составляя его программу в соответствии с алгоритмом последовательности ключевых этапов перемен:

«разморозка», внедрение, закрепление.

· В рамках тренинга лучше продемонстрировать успешный результат, прецедент, о котором люди узнают (это может быть, к примеру, история успеха другой компании).

· Привлеките на тренинг представителей высшего руководства – хотя бы для транслирования пожеланий и описания будущего результата.

Хороший тренинг помогает решить реальные проблемы, встающие перед сотрудниками, предоставляет в их распоряжение инструменты и идеи, помогает сэкономить время, которого, как правило, катастрофически не хватает. Поэтому при заказе тренинга у внешних консультантов постарайтесь быть честными и открытыми – чем больше будет известно тренерам-консультантам о проблемных ситуациях, возникавших в вашей компании, тем выше вероятность высокой отдачи от тренинга.



Категория: менеджмент. Дата публикации: 8 Март, 2010.