Три основных модели формирования команды


В практике можно выделить три основных модели формирования команды.

1) Привлечение руководителей или специалистов к работе над проектом по совместительству с основной работой Эта модель выбирается для ограниченных по времени и ресурсам проектов. Руководство предприятия назначает руководителя проекта из числа штатных сотрудников. При этом руководитель проекта продолжает выполнять обязанности по основной должности и по совместительству руководит проектной командой. Ему предоставляются права по доступу к необходимой информации и по планированию и координации использования ресурсов, требующихся для реализации проекта.

Проблемы при использовании такой модели могут заключаться в том, что менеджер проекта лишь в малой степени может влиять на сотрудников из других подразделений из – за приоритета их подчинения линейным руководителям подразделений. Повышенная нагрузка из-за работы над проектом и по основной должности может приводить к небрежностям по проектным заданиям.

2) "Предприятие в предприятии" (классическая модель) Эта модель выбирается при комплексных и объемных задачах и необходимости тесной интеграции проекта с основной деятельностью предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед отношениями подчинения руководителям традиционных подразделений. Проект курируется непосредственно руководством, а руководитель проекта и отдельные сотрудники проекта полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности.

3) Смешанные формы Чаще всего такая модель используется на средних предприятиях, исполняющих проекты.

При этом, как правило, для руководства проектом подбирается опытный руководитель проекта (возможно – извне) и, в зависимости от проекта, привлекаются квалифицированные специалисты из функциональных подразделений по совместительству с основной работой (под отдельные задачи – могут быть привлечены также специалисты извне – на время выполнения конкретной задачи). Вся ответственность при этом возлагается на руководителя проекта, который обычно имеет поддержку от руководства предприятия.

Еще один вариант – назначение координатором проекта одного из высших руководителей компании. При этом для оперативной работы по проекту ему обычно выделяется молодой и перспективный сотрудник, который в дальнейшем может возглавить направление, связанное с проектом.

Основные этапы жизненного цикла команды проекта Наши отечественные специалисты выделяют пять этапов в жизненном цикле команды проекта.

1. Формирование На этом этапе члены команды знакомятся друг с другом. Менеджер проекта занимается формированием благоприятных взаимоотношений и эффективного взаимодействия в команде, сплочением участников на основе главной цели проекта, начинается выработка общих норм и согласование ценностей. Кроме этого менеджер выстраивает эффективные отношения с окружением и внешними участниками проекта.

2. Этап срабатываемости участников В процессе совместной работы над проектом проявляются различия в подходах и методах, используемых участниками, возникают трудности и конфликтные ситуации в работе команды.

Менеджер проекта уделяет особое внимание формированию конструктивных позиций у участников проекта при решении возникающих проблем и оптимальному распределению ролей в команде.

3. Этап нормального функционирования К этому этапу у участников уже формируется чувство команды, все они, как правило, уже понимают, что от них требуется для достижения общей цели и выполняют определенную для них в рамках проекта часть работы. Этот этап является самым продолжительным и самым продуктивным для проекта.

4. Этап реорганизации На этом этапе менеджер, как правило, производит изменения в количественном и качественном составе команды. Это связано с различными причинами, в том числе и с такими, как изменения в объемах и видах работ, необходимость замены некоторых работников из-за их непригодности, потребность в привлечении новых специалистов или временных экспертов.

5. Этап расформирования команды По завершению проекта команда расформировывается. Два типичных сценария развития событий на этом этапе таковы.

В первом случае, когда команда достигает успеха в реализации проекта, все ее участники получают удовлетворение от совместной работы и готовы к дальнейшему сотрудничеству. При открытии нового проекта менеджер, как правило, и приглашает в команду этих же людей.

Во втором случае, когда проект неуспешен, команда расформировывается, и чаще всего далее уже не собирается в таком составе.

Опыт реализации различных проектов показывает, что оптимальный период работы проектной команды – 1,5 – 2 года. Затем ее эффективность падает. Для решения данной проблемы специалисты рекомендуют периодически возвращать участников проекта обратно в функциональные подразделения и привлекать новых сотрудников.

По количеству участников наиболее эффективными являются команды или группы, входящие в состав команд, численностью в 6 – 8 человек.

Состав и функции участников команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта.

Пример возможной структуры команды проекта Рассмотрим один из примеров возможной структуры команды проекта (сфера – строительство).

Инженер проекта отвечает за координацию работ по проекту на всех его стадиях, включая проектирование, закупку оборудования и материалов, строительство и ввод объектов в эксплуатацию. Основные функции:

· определяет объем работ и сроки их выполнения;

· устанавливает взаимосвязи между элементами проекта;

· обеспечивает планирование;

· контролирует соблюдение бюджета проекта (особенно затраты на рабочую силу и материалы);

· обеспечивает необходимое качество работ и соблюдение всеми участниками проекта установленных стандартов и требований контракта:

· для проектировщика – по подготовке проектной документации и спецификаций на поставку оборудования и материалов;

· для поставщиков – по изготовлению и доставке оборудования и материалов на стройплощадку в соответствии со спецификациями;

· для подрядчиков – по созданию и вводу в действие объектов;

· отвечает за связь между всеми участниками проекта, проводит встречи с поставщиками;

· периодически посещает стройплощадку и решает вопросы, связанные с технологией строительства и качеством.

Менеджер по проектированию отвечает за выполнение работ по инженерному проектированию в рамках проекта. Основные функции:

· контролирует соответствие объема выполненных проектных работ условиям контракта, что позволяет в дальнейшем успешно осуществлять последующие работы по поставке оборудования и строительству;

· участвует в составлении календарного плана проектных работ, определяет дату начала работ, с тем, чтобы избежать преждевременного их выполнения до получения всех необходимых данных;

· подбирает и привлекает к проекту ведущих специалистов и координирует их деятельность;

· контролирует и ограничивает внесение изменений в проект после окончания проектных работ;

· проверяет ход выполнения работ в соответствии с их последовательностью поприоритетам;

· согласовывает с проектировщиками номенклатуру материалов и оборудования используемых в проекте, выдает разрешение на применение нестандартных материалов.

На функциях других участников команды мы остановимся лишь вкратце.

Руководитель группы управления строительно-монтажными работами отвечает за все виды работ, выполняемые на стройплощадке.

Руководитель группы закупок и поставок отвечает за все виды закупок и поставок на стадии осуществления проекта, контролирует данные, полученные от поставщиков, и следит за выполнение контрактов.

Координатор работ по эксплуатации отвечает за организацию и проведение эксплуатационных испытаний. Главной целью проведения этих испытаний является получение точных данных, характеризующих уровень результатов, достигнутых в ходе выполнения работ по проекту.

Руководитель финансово-бухгалтерской группы несет ответственность за все расходы по проекту. Данная группа регулярно предоставляет руководителю проекта информацию (отчеты) о запланированных, фактических и прогнозируемых затратах денежных средств и рабочего времени. По завершению работ эта группа составляет «исполнительную смету», в которой отражаются все фактические расходы по проекту.

Административный руководитель контрактов осуществляет контроль за выполнением контрактов, включая вопросы, связанные с поставкой материалов и оборудования, оказанием услуг, приемкой выполненных работ, их оплатой и закрытием контракта.

Менеджер информационной службы отвечает за машинную обработку и хранение информации, используемой в процессе управления проектами. В случае необходимости занимается разработкой и созданием новых программных средств.

Административный помощник обычно координирует вспомогательную деятельность по проекту, отвечает за оборудование помещения для членов проекта, обеспечивает их множительной и копировальной техникой, оказывает почтовые и транспортные услуги.

Условия эффективной работы команды проекта На эффективность работы команды оказывает влияние целый ряд внешних и внутренних факторов. Мы приведем примеры некоторых из них.

Иерархия в компании · Жесткая иерархия в компании блокирует творчество и снижает мотивацию к достижению результатов у сотрудников, занятых в проектах;

· Проекты оказываются более успешными, когда иерархия не играет значительной роли в отношениях внутри команды, либо сведена к минимуму.

Коммуникации · Открытость и интенсивность обмена информацией внутри проекта и между проектом и функциональными подразделениями обеспечивает хорошее взаимопонимание между членами команды и внешними участниками и обеспечивает предпосылки для сотрудничества и оперативное принятие обоснованных решений по проекту.

Задачи, выходящие за рамки одного отдела · Одним из объективных оснований для формирования команды является постановка задачи, выходящей за рамки одного подразделения. При этом в команду желательно включать представителей из подразделений, привлекаемых к решению данной задачи. В зависимости от проблемы к работе над ней могут быть привлечены к работе сторонние эксперты, например, маркетологи (исследования рынка), юристы (оценка юридических аспектов контрактов) и т.д.

Профессионализм и готовность к командной работе · Профессиональная компетенция специалиста является необходимым, но недостаточным условием для его включения в команду. Специалист должен быть ориентирован на командную работу. То же самое относится и к руководителю проекта: он не должен быть экспертом во всех вопросах, связанных с проектом. Для успешного руководства командой ему необходимо не только хорошо ориентироваться в предметной области и технологиях, используемых в проекте, но и в человеческих отношениях.

Отношение к нестандартным решениям и подходам · Внимательное отношение в любым альтернативным и нестандартным решениям, не совпадающим с решениями, принятыми изначально, и поддержка членов команды руководством, предлагающих их, могут обеспечить сокращение сроков и затрат по проекту.

Проблемы организации, не требующие командного подхода Командный подход к решению задач приемлем и эффективен далеко не во всех случаях.

Так в силу сложившихся традиций и культуры в компании традиционного функционального типа с руководителем авторитарного типа и сильно формализованной и длительной процедурой принятия решений по любым значимым предложениям командный\проектный подход вряд ли встретит понимание. С другой стороны, в кризисных ситуациях, требующих быстрых действий или принятия ответственности за трудные или непопулярные решения на себя руководителем предприятия или проекта командные формы работы даже в динамичных проектно-ориентированных компаниях тоже чаще всего использовать нецелесообразно.

Взаимодействие проектных и функциональных руководителей Взаимодействие проектных и функциональных руководителей имеет свои особенности при использовании различных организационных структур управления. Мы уже останавливались на некоторых из них в разделе, посвященном оргструктурам. Выделим лишь наиболее значимые моменты, характеризующие взаимодействие проектных и функциональных руководителей:

Взаимодействие организуется на основании планов проектов и планов функциональных подразделений.

В функциональной и матричной структуре менеджер проекта влияет на исполнителей проекта через функционального руководителя, а в проектной – непосредственно.

В функциональной структуре все ресурсы и персонал находятся в распоряжении функциональных руководителей, а координатор лишь обеспечивает лишь согласованное и целевое их использование в проекте. В матричной структуре менеджер проекта непосредственно управляет ресурсами, выделенными на проект, а исполнители из функциональных подразделений не могут быть привлечены к каким-либо другим работам без его согласия. В проектной структуре все ресурсы и персонал находятся в распоряжении руководителя проекта. Со специализированными подразделениями руководитель проекта строит свое взаимодействие как с подразделениями, обеспечивающими проект всем необходимым.

Конфликты По данным одного из опросов, проведенного Американской Ассоциацией менеджеров, были выявлены весьма интересные факты, связанные с конфликтами в организациях:

· менеджеры высшего и среднего уровня тратят на разрешение конфликтов около 24% своего рабочего времени;

· возможность управления конфликтами стала еще более важной за последние 10 лет;

· управление конфликтами имеет для менеджеров вес равный или больший, чем планирование, мотивация и принятие решений;

· источником конфликта в команде, как правило, являются психологические факторы (отсутствие взаимопонимания, недостатки в общении, столкновения личных интересов, различия в системе ценностей);

· наличие конфликтной ситуации в процессе управления проектом менеджеры считают типичным и даже нормальным явлением.

Типы конфликтов В проектной практике наиболее значимы следующие типы конфликтов:

· межличностный;

· между личностью и группой;

· межгрупповой.

Причины возникновения конфликтов Основные причины возникновения конфликтов в управлении проектами можно представить следующим образом:

· Конфликт из-за приоритетов в проекте.

Мнения участников проекта о последовательности работ и задач различаются.

· Конфликт из-за административных процедур.

Расхождения между участниками по поводу того, как должен управляться проект.

· Конфликт из-за технических решений.

Несогласие по техническим вопросам и технологии производства работ.

· Конфликт из-за людских ресурсов.

Конфликт из-за набора исполнителей из других подразделений и распределения их по направлениям работ.

· Конфликт из-за увеличения стоимости.

· Конфликт из-за перерасходов, вызванных авариями и другими непредвиденными ситуациями, увеличивающими стоимость проекта.

· Конфликт из-за выполнения календарного плана.

Несогласие из-за времени и последовательности выполнения проектных задач.

· Конфликт из-за личных взаимоотношений.

Для разрешения конфликта менеджер сначала должен выявить реальные причины конфликта, а затем использовать наиболее подходящие стратегии и методы для управления конфликтной ситуацией.

Менеджеры проектов из технических специалистов все более выделяются в особый класс профессиональных управленцев. С увеличением темпов изменений в экономике и других сферах нашей жизни спрос на них будет неуклонно возрастать.

Одним из важных факторов, определяющих успех проекта, является эффективная организация работы команды проекта. Менеджеру проекта необходимо владеть современными технологиями групповой работы, а также методами управления персоналом с учетом особенностей проектной практики.

Раздел 3. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ Стадии процесса управления проектами 1. Инициация – организация и запуск проекта и его отдельных фаз (другое название этой стадии – концептуальная);

2. Планирование;

3. Организация и контроль выполнения работ;

4. Анализ и регулирование хода работ;

5. Заверение.



Категория: управление. Дата публикации: 8 Март, 2010.