Управленческий учет и принятие решений


Управленческие решения имеют разные основания. Интуиция, эмоции, традиции («мы так делали всегда»), чей-то приказ и др. Но есть решения, принимаемые на основе точной информации, оценки, анализа эффективности и результативности. О них и пойдет речь в этом курсе. Мы поговорим о роли управленческого учета в принятии решений. Как известно, существует три вида бухгалтерского учета. Финансовый учет призван наладить общение с инвесторами и кредиторами с целью принятия ими решений по финансированию компании. Он выполняется в соответствии с установленными стандартами, принятыми в рамках той или иной юрисдикции (Российский стандарт бухгалтерского учета; Международные стандарты учета, МСФО; Общепринятые правила бухгалтерского учета США (US GAAP) и другие). Налоговый учет существует для урегулирования отношений компании с государственными органами в области налогообложения. Правила этих видов учета жестко регламентированы и не допускают «вольностей» и излишнего творчества, которое может быть наказуемо. В отличие от них, управленческий учет ставит целью помощь менеджменту в принятии решений по улучшению прибыльности, ликвидности компании, повышению ее конкурентоспособности. В управленческом учете нет пределов творчеству, поскольку потребителем его продукции — управленческой информации — являются менеджеры и сотрудники компании, то есть все зависит от характера мышления лиц, принимающих решения, и от структуры необходимой им информации. В советские годы как такового управленческого учета не существовало, поскольку сам термин — управленческий учет (Management Accounting) — англо-американский, в континентальной Европе он больше известен под названием «контроллинг». Однако это не означает, что управленческого учета не было вообще. Огромные армии специалистов на предприятиях всех отраслей, которые назывались «экономистами», по существу, занимались тем, что является управленческим учетом. Другое дело, что практика работы, процедуры были жестко регламентированы, и с позиций сегодняшнего уровня развития управленческой мысли, технологий принятия решений и информационных систем были, фигурально выражаясь, морально устаревшими.

«Дикий капитализм» 90-х годов принес волну противоречивых перемен. С одной стороны, пришествие западных компаний, соответственно, новейших технологий управленческого учета, внедрение практики управленческого учета образованными и передовыми российскими менеджерами. С другой стороны, появление огромного количества собственников бизнесов и менеджеров, которые, несмотря на внушительные достижения в материальной сфере, полностью дискредитировали практику не только управленческого, но и всякого учета вообще. Вся работа в этом направлении сводилось только к тому, чтобы у налоговых органов не было претензий (что немаловажно, но явно

429

недостаточно). Часть бизнесменов, сколотивших значительное состояние в кратчайшие сроки, несмотря на блестящую ориентацию в «понятийном» словаре окружающего делового мира, имели очень слабое представление о таких элементарных терминах, как «капитал», «прибыль», «доходы». Но более распространѐнными были ситуации, когда собственники бизнеса, не уделявшие достаточного внимания организации управленческого учета, теряли значительную часть активов своего бизнеса: их менеджеры, пользуясь бесконтрольностью и отсутствием учета, фактически «растащили» все, что было можно. Это наглядно показывает важность как управленческого учета, так и системы принятия решений, основанных на управленческом учете. Существует огромное количество учебных пособий по управленческому учету и принятию решений в бизнесе (часть из них указана в списке рекомендованной литературы). Однако практика показывает, что очень трудно, и подчас невозможно, работающему менеджеру оставить все дела и углубиться в изучение сложных математических формул, изощренных процедур и запутанных схем, хотя все это нужно, и особенно нужно тому специалисту, который сконцентрирован на разработке и внедрении системы управленческого учета. Существует такое понятие, как «цена возможности» (Opportunity Cost). Это означает, что если мы взялись за что-то, то должны отказаться от чего-то другого, поскольку наши временные и иные ресурсы ограничены. Нельзя объять необъятное. Если вы менеджер, то являетесь «всем для всех», и вам необходимо краткое и доступное изложение того, что реально можно применить на практике здесь и сейчас



Категория: управление. Дата публикации: 2 Март, 2010.