Управление переменами в компании и реинжиниринг бизнес-процессов


Основной принцип оптимизации бизнес-процессов состоит в одновременном повышении свойства управления процессами и понижение себестоимости продуктов (услуг). Это получается из-за более узкого сегментирования потребителей и ориентации всех бизнес-процессов на генерацию бизнес мыслях, соответственных либо немного упреждающих ожидания избранного сектора потребителей.

1-ый шаг в управлении переменами заключен в изменении отношений людей на психическом уровне к происходящим процессам. 2-ой шаг – попробовать осознать отношение служащих к изменениям, так как в этом заложен ключ к правильному подходу. 3-ий шаг – создать план, как посодействовать людям сделать их отношение к изменениям положительным.

Методика проведения реинжиниринга (перепроектирования) бизнес-процессов (РБП) состоит из точной последовательности шагов: построение модели “Как есть”, построение модели Как будет и разработка плана перехода из состояния Как есть в состояние Как будет.

1. Модель Как есть.

1.1. Определяются виды анализируемых объектов:

  • вещественные потоки (продукты, сырье и т.д.);
  • денежные потоки (наличные и безналичные, инвестиции и т.д.);
  • потоки документов (коммерческие, денежные и организационные документы);
  • потоки инфы (информация, данные о намерениях, устные распоряжения и т.д.).
  • 1.2. Формулируются вопросы для построения схемы бизнес-процессов для каждого подразделения:

  • что поступает в подразделение на входе?
  • какие функции и в какой последовательности производятся в рамках подразделения?
  • кто является ответственным за выполнение каждой из функций?
  • чем управляется исполнитель при выполнении каждой из функций?
  • что является результатом работы подразделения на выходе?
  • 2. Анализ. Главные характеристики:

  • полнота – бизнес-процесс прописан от начала и до конца, есть нужные для его реализации входные данные, ресурсы и механизмы управления;
  • однозначность – меж всеми участниками бизнес-процесса существует однозначное осознание последовательности его реализации, результатов, ответственности;
  • оптимальность – определенное количество звеньев в цепочке, количество участников процесса, последовательность, возвраты, точки контроля.
  • 3. Модель Как будет. Аспект оптимизации может быть сформулирован в последующем виде: “построение системы управления, обеспечивающей достижение компанией поставленных стратегических целей и результатов деятельности, при условии минимизации расходов на ее создание и содержание”.

    Вероятные варианты решения:

  • объединение: многие задачки, которые ранее производились по отдельности, сейчас соединяются воединыжды в одну, выполняемую одним спецом, на которого возложена полная ответственность за выполнение работы;
  • делегирование: в тех местах процесса, где сотрудники обычно обращались за ответом к управлению, сейчас принимаются самостоятельные решения;
  • параллельность: заместо линейного выполнения операций, когда работы еще одного шага начинаются по окончании предшествующего, сейчас некие этапы работы производятся параллельно (сразу), сокращая время меж началом и окончанием выполнения процесса;
  • версии процесса: для неких процессов целенаправлено иметь отдельные версии, к примеру для больших и маленьких, старенькых и новых, местных и региональных и иных потребителей и поставщиков, служащих и т.д.;
  • контроль: точки контроля должны быть там, где ошибки могут привести к значимым затратам и др.
  • 4. Внедрение. Начинается с наложения моделей – определяются недостающие куски будущей системы, требующие сотворения. С другой стороны, определяются лишниие элементы имеющейся системы, подлежащие ликвидации, требующие улучшения либо совершенствования. Наложение определяет список мероприятий, который, будучи выстроенным во времени, образует план перехода.

    Мероприятия ранжируются либо выстраиваются исходя из 3-х главных критериев:

  • простоты реализации;
  • актуальности либо необходимости для предстоящей реформы;
  • трудности психического восприятия отдельных мероприятий коллективом компании.
  • Нужно учесть принципиальные свойства РБП:

  • достоинства: увеличение свойства и скорости производства рыночного либо внутреннего продукта с одновременным понижением издержек, рост профессионализма служащих, увеличение конкурентоспособности компании;
  • недочеты: усиление эксплуатации служащих и связанные с этим трудности социально-психологического нрава, необходимость проведения целенаправленной работы по изменению корпоративной культуры;
  • ограничения: РБП не рекомендуется использовать в случаях очень неопределенной позиции компании на рынке, связанной с громадьем планов топ-менеджеров либо их пробуксовыванием на шагах построения видения и миссии.
  • Только поочередная и напористая деятельность управления компании по внедрению инноваций, объяснению сущности реформы и противоборству ревизии болезненных либо сложных решений способна гарантировать хороший результат реинжиниринга в компании. Если РБП проводится в контексте общего процесса конфигурации и развития компании и роль фаворита команды соответствует собственному наименованию, он должен быть не столько контролером-надсмотрщиком, сколько учителем и советчиком, а поэтому просто нужно, чтоб человек, играющий эту роль, получил соответственное обучение и поддержку в развитии и применении собственных новых способностей.

    Следует держать в голове, что РБП не изолированный проект, он выступает частью целостной системы преобразования компании. На самом деле, это организационное перепроектирование бизнес-процессов в системе технологии целостного преобразования компании.

    По окончании перепроектирования бизнес-процесса нужно закрепить результаты документально, к примеру, в виде внутренних регламентов и эталонов взаимодействия. На самом деле, любой из этих документов должен дать ответы на последующие поочередные вопросы: кто, что, где, когда делает, в какой форме, в какие сроки и кому передает отчетные документы и за что несет индивидуальную ответственность.

    Вариант плана действий при реализации программки перемен

    1. Найдите агента перемен. Ни одна организация не способна достигнуть суровых перемен без человека, который с кликами либо без их взял бы на себя роль фаворита.

    2. Раздобудьте познания. Нужно начать исследование каждого семейства товаров на системном уровне, т.е. научиться глядеть на ситуацию обширно и осознавать главные потребности вашего бизнеса.

    3. Используйте либо сделайте кризис, который послужит рычагом. Экономические спады – бесценное явление для компаний и общества. Они вынуждают компании изыскивать и реализовывать свои резервы, которые не были применены до кризиса. Кризис может пойти на пользу тогда, когда есть познание и есть фавориты, готовые принимать решительные деяния в таких сложных вопросах, как лишниие активы, раздутые штаты и неверное размещение производства.

    4. Опишите потоки сотворения ценности. Опишите все стадии процесса перемен, как они производятся по сути, т.е. текущее состояние процесса. Оценку каждого шага процесса нужно создавать на базе последующих обычных характеристик:

  • Создается ли на данном шаге ценность для потребителей?
  • Воспроизводим ли итог данного шага (т.е. выходит ли всякий раз положительный результат?
  • Находится ли процесс в состоянии готовности (способен ли он выдавать отличные результаты в хоть какой момент времени)?
  • Гибок ли процесс (может ли он стремительно перестроиться на другой продукт)?
  • Верно ли выбрана производительность каждого шага процесса?
  • Не очень ли велика производительность (потому что закупили очень массивное оборудование)?
  • Шаги, которые не делают ценности, следует без сожаления устранить. Те же шаги, которым недостает производительности, следует усовершенствовать.

    При всем этом следует учесть связь меж шагами:

  • Просто ли, без задержек ли движется от потребителей информационный поток?
  • Свободно ли передвигается продукт по сгустку сотворения ценности?
  • Делается ли продукт поэтому, что его вожделеет потребитель, либо же он выталкивается производителем?
  • Уменьшена ли его вариабельность?
  • Только обсудив и описав все стадии процесса, протекающего снутри компании в команде, где каждый может узреть поток сотворения ценности полностью, можно гласить о его качестве.

    5. Постройте организационную структуру вокруг семейств товаров и потоков сотворения ценности. Недооценив в прошедшем значимость потока сотворения ценности, будет трудно оценить значимость роли управляющего потока сотворения ценности, на которого и возложена ответственность за движение потока и реализации продукта. При всем этом он может не владеть формальной классической властью и не иметь подчиненных. Но в случае появления конфликтных ситуаций обязан иметь возможность обращаться конкретно к руководителю компании.

    В его задачку заходит разработка видения продукта, определение текущего состояния потока и прорисовка грядущего состояния потока сотворения ценности. Чтоб достигнуть грядущего состояния, он должен выстроить отношения с другими подразделениями и службами, как с внутренними потребителями и поставщиками.

    6. Сделайте подразделение по обучению формирования потока ценности. Отдел обучения должен быть маленьким, в нем должно быть несколько профессионалов, желающих улучшать все свои познания и способы, нужные для сотворения совершенных потоков сотворения ценности.

    7. Никогда не останавливайтесь на достигнутом. Полностью реально продолжать облагораживать один и тот же поток сотворения ценности нескончаемо. Вопрос в том, станет ли цель непрерывных улучшений кое-чем вроде внутреннего стимула для служащих, а так же вышестоящих управляющих, и сумеет ли подразделение обучения так же безпрерывно предоставлять им нужные познания.

    8. Используйте развертывание политики. Без планирования нереально достигнуть фуррора, но сами по для себя планы не догма, т.к. по ходу выполнения процесса каждый участник процесса будет обязан осознать потребности и ограничения в его реализации. Работа в процессе, как ничто другое помогает осознать, какой путь самый перспективный, – даже если вначале избранный курс просит неизменных корректив.

    9. Убедите поставщиков и потребителей следовать этим же курсом. Если потребитель и поставщик не научатся освобождать свои процессы сотворения ценности от разорительных утрат, в какой-то момент активируется системный фактор, который не позволит продолжать снижать цены. Единственное, за счет чего можно будет понизить стоимость еще далее, – это за счет маржи, ну и то не больше величины, за которой поставщику будет угрожать выход из бизнеса. Да и тут величина экономии очень мала – менее нескольких процентов. Основная составляющая продажной цены – это издержки, вызванные конкретно потерями в потоке сотворения ценности.

    10. Разработайте глобальную стратегию перемен. Разработайте и внедрите в компании программку совершенствования цепочки сотворения потока ценности.

    Также читайте новости по теме



    Категория: Развитие бизнеса. Дата публикации: 20 Октябрь, 2010.