Управление ради прибыли или долговечности: есть ли выбор?


В последние годы массовые сокращения стали повсеместными.

Руководители знакомы с издержками перегруженности остав­шихся работников, потерей лояльности и необходимостью опять нанимать персонал, с меньшей приверженностью и худшими способностями, когда бизнес расширяется. Мы знаем все это и все же привычно увольняем людей всякий раз, когда необходимо улучшить возврат на инвестиции*.

Причина в том, что мы не рассматриваем сокращения в контексте действительной природы наших компаний. Сегодня существуют два типа коммерческих компаний, различающиеся по главной причине пребывания в бизнесе. Компании первого типа предназначены для чисто экономической цели: максимальный результат с минималь­ными затратами. Экономическая компания существует ради прибыли. Люди рассматриваются как «активы» – продолжение капиталов фирмы. Вложения, в том числе и в человеческие активы, сведены к минимуму, чтобы принести максимально возможную прибыль в кратчайшие сроки.

Экономическая компания не является рабочим сообществом, разве что случайно. Это корпоративная машина. Ее единственной целью является производство благ для ограниченной группы руково­дителей и инвесторов. Она не чувствует никакой ответственности за членов компании в целом. Она не создает никакого сообщества для своих служащих и руководителей, разве что как побочный продукт ее главной цели: возврат на инвестиции в капитал и человеческие активы.

Эта экономическая компания представляет собой жизнеспособ­ный выбор. Многие бизнесмены могут не хотеть создавать рабочее сообщество. Совершенно законно – иметь корпоративную машину с единственной целью заработать на жизнь для себя и своей семьи. Более того, это также жизнеспособно и в философском плане. Активы важны, и получение прибыли на вложенный капитал тоже. Без этого цивилизация никогда бы не достигла своего сегодняшнего уровня производства материальных благ. Но этот выбор имеет последствия.

Здесь, как и везде, бесплатных завтраков не бывает. Люди, управля-ющие экономическими компаниями, имеют намного меньше вариантов выбора. Только небольшое число людей получают право быть «одним из нас» в ближнем круге. Все другие люди, взятые для внесения вклада в корпоративное усилие, являются придатками чужой машины для зарабатывания денег. Они – посторонние, нанятые за квалификацию. Они не члены компании. Они торгуют своим време­нем и знаниями за деньги и не слишком лояльны. Они слабо доверяют людям компании и уж определенно не горят желанием отдать все, что у них есть, во имя ее процветания. Значит, требуется усиление иерар­хического контроля. В противном случае экономическая машина не будет работать эффективно. Однако сильный контроль означает мень­шую возможность мобилизовать способности всех людей в фирме.

Если этот экономический бизнес разрастается, необходим ввод новых людей во внутреннее ядро компании. Это могут быть члены семьи или близкие друзья. Свои
по-прежнему будут составлять маленькую группу. Потенциальные новобранцы будут понимать, что хотя их могут нанять, они здесь не для того, чтобы остаться. Они будут работать, имея в виду возможный уход.

Критический момент неизбежно наступит, когда встанет вопрос преемственности. Основатель или его преемник уйдет. Это обнаружит вторую врожденную слабость экономических компаний. Им труднее

не только быть обучающимися организациями, но и осуществлять переход от одного поколения руководителей к следующему.

По мне, экономическая компания подобна луже дождевой воды – скоплению дождевых капель в углублении или низине. Эти капли и есть лужа. Когда идет дождь, к луже добавляются новые капли; сфера ее влияния расширяется, пропитывая землю вокруг. Но исходные капли остаются на своем месте в центре.

Парадоксально, но эта стабильность ведет к уязвимости. Лужи дождевой воды не могут вынести сильную жару. Когда светит солнце и температура повышается, вода начинает испаряться. Даже каплям в самом центре грозит испарение. Фактически большинство луж имеет очень короткий срок жизни.

Это и есть экономическая компания.

Компания второго типа, напротив, организована с целью увековечивания себя. Здесь уместно сравнение с рекой. В отличие от лужи река – постоянная черта ландшафта. Пойдет дождь, река может вздуться. Наступит жара, река может высохнуть. Но требуется долгая и жестокая засуха, чтобы река исчезла.

И все же, с точки зрения водяных капель, река ужасно беспокойна. Ни одна капля воды не остается в центре надолго. Все течет. В конце концов капли воды достигают моря. Река существует во много раз дольше, чем составляющие ее отдельные капли.

Вместо того чтобы застаиваться подобно луже, долгоживущие компании походят на течение реки. Ни одна капля воды не домини­рует в компании слишком долго; действительно, новые капли постоянно сменяют старые и затем в свою очередь выносятся в море. Капли воды не уничтожаются, их несет вперед. Река – это существу­ющее бесконечно долго сообщество капель воды, которые приходят и уходят, со встроенной гарантией непрерывности движения воды. Компания, посредством введения правил непрерывности и движения для своих людей,
может достичь долговечности и мощи реки.

В такой «речной компании» возврат на инвестиции остается важен. Но руководители рассматривают оптимизацию капитала как дополне­ние к оптимизации людей. Компания сама в первую очередь – сообще­ство. Ее цели – долговечность и развитие собственного потенциала. Прибыль – это средство для достижения этой цели. И чтобы достичь долговечности и прибыльности, следует позаботиться о методах построения сообщества: определении членства, установлении общих ценностей, найме людей, развитии их способностей, оценке их потенциала, соблюдении контракта, управлении отношениями с посторонними и контрагентами, установлении политики достойного ухода из компании.

Чтобы создать компанию, которая течет подобно реке, мы должны обдумать конструкцию каналов, которые вмещают поток.



Категория: Новости. Дата публикации: 4 Апрель, 2010.