Управляемая терпимость


Для руководителя контроль означает снижение затрат на единицу выпускаемой продукции. А «разрешающее» управление пытается увеличить выпуск на единицу затрат. Хороший руководитель знает, что ему придется делать и то, и другое. Стремится ли он одновремен­но к достижению обеих целей или будет колебаться от большего контроля к большей терпимости и обратно4, подход «или-или» – выбор либо контроля, либо терпимости – может оказаться фатальным в долгосрочной перспективе.

Достичь двух npof иворечащих друг другу целей нелегко. Неудиви-тельно, что порой возникает псевдорешение. Оно называется «стратегическим планированием». Звучит изящно: если у вас есть стратегия, вы знаете, куда идете, значит можно не слишком беспоко­иться о потере контроля. Можно позволить людям заниматься их работой, предоставить им свободу, поскольку предполагается, что руководство контролирует направление и конечный пункт назначе­ния компании.

Разочарования в стратегическом планировании не заставили себя ждать. Как замечает Генри Минцберг в работе «Взлет и падение стратегического планирования»*, жалобы и сетования на стратеги­ческое планирование начали появляться примерно в 1973 году, и критика нарастала на протяжении 1970-х и 1980-х годов. Более того, адвокатам стратегического планирования нечем было похвастаться. Даже стратегическое планирование в вооруженных силах оказалось дискредитировано, когда Систему планирования-программи­рования-бюджетирования (PPBS)** Роберта С. Макнамары обвинили в провале Вьетнамской кампании.5

Факт в том, что существует тенденция неправильного употребле­ния слова стратегия. Ему не следует быть существительным. Вы не должны «иметь» стратегию, в смысле документа, которым руковод­ствуется организация. Стратегии скорее следует быть глаголом: стратегия – это что-то, что вы делаете, а не то, что вы имеете.

Одна вещь, которую руководство может делать в компании, – это управлять рулем. Это очень популярная идея как в литературе по управлению, так и среди руководителей: стратегия («руление») – это искусство управления. Она состоит из повседневной деятельности по направлению организации по пути, гарантирующему, что она и все, что внутри нее, двигаются к своему полному развитию. Генри Минцберг в 1973 году отмечал в книге «Природа управленческой работы»*, что руководители, которых он наблюдал за работой, редко откидывались на спинку кресла, чтобы планировать в каком-то интел­лектуальном смысле. Напротив, «стратегии» возникали из взаимных уступок повседневной управленческой деятельности.6

Итак, давайте поговорим об искусстве стратегии и управления в компании, которая, предположительно, имеет баланс терпимости и контроля. Многие руководители в своих публичных заявлениях употребляют выражения вроде «выдержать шторм» или «идти дру­гим галсом», «следовать курсом». Метафора с кораблем кажется на первый взгляд вполне подходящей. В компании, как на корабле, существует определенная структура командования, где каждый занимается какой-то специализированной деятельностью. Кто-то заведует машинным отделением, кто-то поднимает якорь и ставит паруса. Босс (капитан) осуществляет контроль над дисциплиной, чтобы корабль и экипаж действовали в единстве. Ясно, что шкипер является боссом.

Корабль (или компания) – имущество, укомплектованное людьми. Он плавает от одного пункта назначения к другому, чтобы приносить прибыль владельцам. Он не заинтересован в собственной долговеч­ности. На реальном корабле было бы недопустимо, чтобы первый помощник или боцман свободно решали повернуть на другой галс или лечь на другой курс. Результатом были бы хаос и анархия, корабль налетел бы на скалы. Конечно, шкипер мог бы сесть с первым помощ­ником и обсудить место назначения и как туда лучше добраться. Он может даже перекинуться словом с рулевым. Тем не менее шкипер

несет полную ответственность. Ведь шкипер знает, что он в этом плавании только потому, что кто-то другой решил послать корабль к этому пункту назначения. Этот кто-то – владелец.

Живая компания, в противоположность этому, – живое существо. Оно движется от рождения к смерти, стремясь расширить собствен­ный потенциал. Здесь никто не рулит. Наоборот, живая компания двигается шаг за шагом. Каждое решение сопровождается действием, затем следует наблюдение за последствиями этого действия, и завтра – следующий шаг. Как говорилось в Главе 3, компания вырабатывает воспоминания о будущем, которые способствуют ее развитию. Перед тем как сделать каждый новый шаг, она осматривается и решает, куда ступить в данной ситуации. Нет никаких карт и никакого конечного пункта назначения, кроме смерти.

Такая компания знает, что она способна только на определенные свершения в данный исторический момент. Эти способности ограни­чивают количество мест, куда она может ступить сегодня. Компания также обладает потенциалом для будущих действий. Развитие этого потенциала увеличит число мест, куда она сможет ступить завтра.

В каком направлении мы рулим! Как вы рулите такой компанией, не страшась анархии? Если вы руководитель, у поэта Мачадо есть мысль, которую вы могли бы счесть уместной.

Жизнь – это тропа, которую вы протаптываете, когда идете по ней.7

Для меня эта строка воплощает самый глубокий урок планиро­вания и стратегии. Оглядываясь назад, вы видите четкую тропу, которая привела сюда. Но вы создали эту тропу сами. Впереди лежит только неисследованная глушь.

Вы не ведете компанию к предопределенному месту назначения. Вы делаете шагом за шагом в непознанное будущее. Перед нами нет ни тропинок, ни дорог. В конечном счете, это люди протаптывают тропинку, а не тропа задает маршрут их движения.

Кто за рулем? В 1994 году статья в FinancialTimesописывала, как пятое по величине в Британии строительное общество (финансы и кредит) оставалось без руководителя в течение 18 месяцев. Отсутствие СЕО, замечали некоторые сторонние банкиры и финансовые аналитики, могло сказаться на оценке кредитоспособности общества.

И все же «имеющееся руководство демонстрировало более чем удовлетворительные результаты».8

Все это время обществом управляли его финансовый директор, коммерческий директор и директор по ИТ. Этот триумвират тесно сотрудничал с комитетом по управлению из десяти человек и предсе­дателем, который был доступен два дня в неделю. Действуя без еди­ного центра власти, это учреждение увеличило свою прибыль в 1993 году на 22%, и в I квартале 1994 года на 37%. FinancialTimesписала: «Чем дольше это продолжалось, тем больше руководители из Лидса задавались вопросом, что может дать организации пусть даже образцовый СЕО».9 Оставалось только одно сомнение: «Конкуренты признают, что триумвират проделал компетентную работу и имеет поддержку персонала в Лидсе, но остается вопрос о стратегии».10

Обдумайте внимательно последнее замечание. Почему там должны быть проблемы со стратегией? Ясно, что организация имела ее, и притом постоянно развивающуюся. В противном случае она не могла бы принимать решения в течение полутора лет. Этой компа­нии не был необходим СЕО для выработки стратегии.

Появление СЕО могло иметь немедленные негативные послед­ствия. Новый руководитель, скорее всего со стороны, вероятно, имел бы в корне отличный взгляд на путь вперед. Он мог бы употребить власть для совершения разворота на 180° от очевидно прибыльной политики. Все, чего бы он достиг, – породить неуверенность в до сих пор хорошо функционировавшей организации.

Мораль ясна. Компания не требует безоговорочно единственной руки на руле. Персональное использование власти необязательно служит здоровым целям. Оно могло бы сократить количество мозгов, задействованных в деятельности «планирования-как-обучения», и серьезно дезориентировать организацию.

Многие компании похожи на эту организацию. Разумеется, у них может быть руководитель, который занимается стратегией и устанав­ливает политику. Но действительное принятие решений происходит в условиях «планирования-как-обучения».

Создание контекста как альтернатива рулению. Во всех компа­ниях, кроме самых маленьких, и во всех ситуациях, кроме кризисных, мудро быть осторожными с ориентированным на действие стилем управления. Это не означает, что мы избавляемся от всего лидерства и иерархии. Руководство играет важнейшую роль, но оно не означает орлиного взгляда с капитанского мостика, принятия решения о маршруте и устранения помех движению.

Компания протаптывает тропинку Мачадо по мере своего движения. Она должна сканировать окружающую среду, принимать решение о следующем шаге, определять, куда ступить и когда это сделать. Вовлечь в этот процесс все имеющиеся в наличии мозги – сложное дело.

Искусство управления – коучинг такого сообщества по ходу движения – становится вопросом создания контекста для остальных членов организации для исполнения ими этой задачи на своем уровне.

Цикл видения, заключения, решения и действия – это, конечно, цикл непрерывного обучения, описанный в Главе 4. В этом смысле стратегия – это просто развитие способности организации к обуче­нию. Способность организации учиться быстрее и лучше, чем конкуренты, становится ее наиболее устойчивым конкурентным преимуществом.

Высшее руководство должно задавать контекст и процесс, в ходе которого максимум доступных организации интеллектуальных мощ­ностей вовлекается в непрерывное обучение. Способ организации и ход этих процессов – главная ответственность руководства, которая не может быть делегирована. Рэйчел Бодл, описывая серию семинаров по управлению изменениями, определяет требования к лидерству:

«Демонстрация готовности «выпустить из рук» в новом, откры­том, более неформальном и менее иерархическом стиле управ­ления; выделение времени для распознавания и принятия необходимости изменений; поощрение риска путем гарантий ненаказуемости за ошибки, если присутствует элемент обучения; неупотребление власти и приостановка подчиненности с тем чтобы обучение происходило, обеспечение необходимой обратной связи; создание среды для командной работы»11.

Руководству могут помогать плановики. Если управление – это процесс обучения, тогда плановики могут быть помощниками в процессе обучения или облегчать его запуск – не более того. Обучение начинается с восприятия. Плановики могут поощрить компанию глядеть вверх и вперед. Помочь сделать процесс обучения более продуманным и обеспечить вовлечение большего количества умов. Разработать методы, гарантирующие, что индивидуальная изобрета­тельность становится совместно используемым знанием до того, как будет сделан следующий корпоративный шаг вперед. Итак, если стратегия – это что-то, что вы делаете, у меня остается мало сомнений, что это делание фактически представляет собой обучение, а не руление. Это воплощение обучения в стратегическом процессе, в конечном счете, также определяет организационную роль сценарной работы, которую мы изучали в Главе 3. Сценарии узаконивают процесс обучения (и обмен обучением) по всей компании. Когда это имеет место, компания может позволить себе терпимо относиться к побочной деятельности, потому что акт обучения обеспечивает сплоченность компании без необходимости строгого регулирования при помощи власти.



Категория: Новости. Дата публикации: 4 Апрель, 2010.