Вариации матрицы General Electric/McKinsey


Существуют разнообразные вариации матрицы GE/McKinsey. В их основе – стремление увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции.

Ж-Ж. Ламбен несколько по-иному интерпретирует матрицу GE/McKinsey.

Рис. 7. Вариации матрицы GE/McKinsey  

В результате мы получаем двумерную систему классификации, аналогичную матрице БКГ. Принято выделять три уровня: низкий, средний и высокий, что дает 9 комбинаций, каждая из которых соответствует особой стратегической позиции.

Зона С соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы; рекомендуемая стратегическая ориентация – агрессивный рост. Данный случай аналогичен «звездам» в матрице БКГ.

Зона А – привлекательность и преимущества находятся на низком уровне;

стратегическая ориентация – продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как для «собак».

Зона В является промежуточной: конкурентное преимущество в ней слабое, но привлекательность рынка высокая. Это типичная ситуация «знака вопроса». Стратегия – селективный рост.

Зона D – ситуация обратная. Конкурентное преимущество значительное, но привлекательность рынка мала. Стратегия «низкой активности» заключается в защите своего положения без существенных затрат. Это эквивалент «коровы».

Матрица Shell/DPM. Недостатки моделей GE/McKinsey и DPM Другим инструментом портфельного анализа является матрица Shell/DPM (Direct Policy Matrix) – матрица направленной политики. В данной матрице еще больший упор сделан на количественные показатели бизнеса. Если критерий стратегического выбора в 15/47 матрице БКГ основан на потоке денежной наличности, а в GE/McKinsey – на оценке отдачи инвестиций, то данная модель предлагает при принятии стратегических решений фокусироваться на обоих этих показателях одновременно. Несмотря на видимые преимущества DPM как матрицы многопараметрического стратегического анализа, ее популярность ограничена рядом очень капиталоемких отраслей промышленности (химическая, нефтеперерабатывающая, металлургическая). Основополагающая идея DPM заимствована из матрицы БКГ и состоит в том, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежными излишками и их дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, перераспределения определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

DPM может быть представлена в виде четырехпольной матрицы, что придает ей сходство с матрицей БКГ. Тем не менее, DPM может содержать 9 ячеек, и в этом виде она схожа с матрицей GE/McKinsey.

Рис. 8. Матрица Shell/DPM (вариант 1)

В развернутом виде матрица Shell/DPM выглядит следующим образом.

Рис. 9. Матрица Shell/DPM (вариант 2)

Так же, как и у матрицы БКГ, у моделей GE/McKinsey и DPM имеется ряд недостатков и ограничений.

1. Сложность и трудоемкость определения факторов для оценки привлекательности и силы бизнеса по многим показателям.

2. Возможны логические ошибки определения весовых коэффициентов из-за изменения макро – и микросреды.

3. При росте числа учитываемых критериев и числа направлений деятельности процедура оценки становится чрезмерно сложной, особенно если имеющаяся информация неполна и неточна.

4. Финансовые показатели, включаемые в оценку, могут вступать в противоречие со стратегическими возможностями.

5. Модели не учитывают возможное взаимовлияние и взаимосвязь отдельных частей бизнес-портфеля.

Полезность портфельного анализа направлений деятельности Портфельный анализ, независимо от применяемого метода, основывается на:

· четком распределении направлений деятельности по рынкам или сегментам;

· индикаторах конкурентоспособности и привлекательности, позволяющих сравнивать стратегическую ценность различных направлений;

· связи между стратегическим положением и экономическими и финансовыми показателями (особенно в методе БКГ).

Матричное представление позволяет обобщить результаты стратегического мышления и представить их в наглядной и выразительной форме. Кажущаяся простота этих методов обманчива: они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, о сильных и слабых сторонах фирмы и ее конкурентов.

Практическое применение портфельного анализа Проведенное в США исследование тысячи крупнейших фирм подтвердило полезность портфельного анализа, выявив следующие факты.

· В 1979 г. 36% фирм, входивших в первую тысячу, и 45% фирм, входивших в список пятисот крупнейших предприятий, в той или иной степени применяли данный метод; для 14% фирм из первой тысячи он являлся одним из главных инструментов менеджмента.

· Выбор конкретной методики анализа не рассматривался как критичный.

· Основное значение придавалось:

1. четкому определению рассматриваемых стратегических бизнес-единиц (СБЕ);

2. принятию адаптированных стратегических решений;

3. введению единой терминологии и структуры с целью облегчения коммуникации.

Исследование показало также, что фирмы, применяющие портфельный анализ, имели в целом более выраженную ориентацию на долгосрочные цели. Стратегические рекомендации, выработанные методом портфельного анализа, определяются позицией оцениваемых бизнес-единиц. Как показало исследование, эти рекомендации носят общий характер и подлежат трансформации в более конкретные стратегические цели.

Раздел 2. Стратегии роста 2.1. Возможности роста предприятия Рост предприятия – это проявление различных видов его деловой активности.

Деловая активность может быть основана на трех вариантах роста:

1. органический рост, т.е. интенсивное развитие за счет собственных ресурсов (ЖЖ. Ламбен называет это состояние «интенсивным ростом» или «ростом в пределах базового рынка»);

2. приобретение других предприятий или интегрированное развитие (различают несколько видов интеграции: интеграцию «вперед», «назад», «вертикальную» и «горизонтальную»);

3. диверсификация – уход в другие сферы деятельности, рост, основанный на возможностях, лежащих вне обычной зоны деятельности.

В дополнение к органическому росту, когда развитие предприятия является следствием его постепенного расширения за счет собственных ресурсов, накопленных в результате 18/47 хозяйственной деятельности, интегрированное развитие позволяет обеспечить более быстрый рост путем покупки новых предприятий или расширения доли в новых сферах бизнеса, а диверсификация – путем ухода в новые, более привлекательные сферы деятельности.

Стратегии роста представляют собой модели управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей.

К числу стратегий роста относятся стратегии, входящие в матрицу Ансоффа, стратегии спада (модификация матрицы Ансоффа), компоненты матрицы внешних приобретений и новой матрицы БКГ – или, по классификации Ж-Ж. Ламбена, «базовые стратегии».



Категория: управление. Дата публикации: 2 Март, 2010.