Внедрение новейшей системы вознаграждения на предприятии


Всякие конфигурации встречают сопротивление. Потому, чтоб их провести, нужно:

  • проанализировать и предсказать, какое сопротивление может повстречать планируемое изменение;
  • по способности минимизировать сопротивление (возможное и реальное);
  • установить статус-кво нового состояния.
  • При внедрении конфигураций в системе оплаты труда появляется сопротивление персонала, которое может привести к их провалу. Разглядим причины, содействующие успеху проведения конфигураций.

    1. Осознание цели конфигураций. Мотивация на конфигурации. Необходимо разъяснить сотрудникам, зачем компания проводит данные конфигурации и что она желает получить в итоге их внедрения, т.е. должно быть осознание цели куда бежим?. Для того чтоб люди двигались вперед, им нужно обосновать невозможность оставаться на месте, также перекрыть движение в неправильных направлениях.

    2. Управление переменами. Если ответственный за проект имеет недостаточно высочайший должностной ранг, то навряд ли проводимые конфигурации будут успешными.

    3. Вовлеченность в процесс. Руководители и сотрудники должны быть вовлечены в процесс проведения конфигураций. Предоставьте менеджерам возможность выдвигать собственные идеи. Большего фуррора достигают компании, руководители которых участвуют в проекте разработки системы оплаты труда, целей и главных характеристик деятельности.

    4. Наличие ресурсов для проведения конфигураций. До того как проводить конфигурации, необходимо просчитать бюджет, нужный для их внедрения: наличие денежных, человечьих и временных ресурсов. Остановка на полпути ввиду их отсутствия приводит к демотивации служащих на проведение конфигураций в дальнейшем.

    5. Своевременность проведения конфигураций. Необходимо учитывать наружные причины, внутреннюю ситуацию в компании, имеющиеся трудности и актуальность проведения конфигураций. Нередко новые методики внедряются только поэтому, что это стильно, большая часть компаний их уже употребляет либо потому что это удачные западные методики.

    6. Фокусирование на приоритетных целях. В неких компаниях руководители, проводя реструктуризацию, производят целый ряд существенных конфигураций: вводят систему менеджмента свойства и систему бережливого производства, проводят реинжиниринг всех бизнес-процессов, производят структурные конфигурации, улучшают систему оплаты труда, улучшают численность персонала и т. д. При проведении такового количества конфигураций руководителям приходится посвящать этому много времени, проводить интервью с консультантами, заполнять разные анкеты, разбираться во всех внедряемых новых методиках, определениях и т.д. Не считая того, им необходимо к тому же делать свои конкретные обязанности, решать трудности и поставленные вышестоящим управлением задачки. В итоге у управляющих появляются внутреннее сопротивление изменениям и раздражение. Растущая нагрузка может привести к стрессу, а в предстоящем к понижению их результативности либо даже к неким сбоям в работе.

    7. Верно определенные роли и обязанности. При совершенствовании либо разработке новейшей системы оплаты труда необходимо верно найти как обязанности и ответственность всех участников проекта (экспертной группы), так и сроки выполнения намеченных целей, шагов проекта.

    8. Консультации. В период проведения конфигураций руководителю проекта необходимо быть готовым оказывать консультационную поддержку всем остальным менеджерам компании. Так как личные консультации потребуют довольно огромных временных издержек, целенаправлено провести презентацию новейшей системы оплаты труда либо обучающий семинар для всех управляющих.

    9. Риск. Каждое изменение несет определенные опасности. Потому, до того как его проводить, необходимо взвесить вероятные опасности.

    Таким макаром:

  • Для того чтоб система вознаграждения была действенной, необходимо учитывать мотивационные причины служащих и предпочтения работников в определении составных частей их компенсационного пакета с учетом трудовых издержек.
  • Для того чтоб конфигурации получили поддержку всех работников компании, растолкуйте руководителям и сотрудникам необходимость их проведения и невозможность сохранять прежнее положение вещей, также блокируйте движение в неправильных направлениях.
  • Для того чтоб внедрение прошло удачно, вовлекайте управляющих и служащих в процесс проведения конфигураций.
  • Чтоб измерить эффективность новейшей системы оплаты труда, соотнесите отношение и динамику характеристик, характеризующих результаты производства продукции либо объемов продаж и фонд премирования: просчитайте, какой эффект приносит каждый рубль, выплаченный в виде премии работникам предприятия.
  • Главные этапы сотворения всеохватывающей системы мотивации и оплаты труда

    1-й шаг. Разработка целей системы мотивации и оплаты труда в согласовании с целями предприятия. Сначала необходимо сконструировать стратегические цели предприятия, также цели системы вознаграждения и в согласовании с ними найти специфическое для вашей компании соотношение составляющих совокупных доходов.

    2-й шаг. Определение действенных мотивирующих причин. При разработке системы вознаграждения принципиально учитывать мотивационные причины служащих. В большой компании можно провести таковой анализ для ценных работников и управляющих, а его результаты учитывать при определении соотношения (толикой) составляющих совокупного пакета: неизменной и переменной части заработной платы, надбавок, доплат и льгот.

    3-й шаг. Определение демотивирующих причин. Демотивирующие причины, такие как высочайший уровень конфликтности в коллективе, отсутствие взаимоуважения, недоверие служащих и недопонимание ими необходимости инноваций, приводят к про валу внедряемых конфигураций. Следует провести конфигурации во внутренней среде предприятия.

    4-й шаг. Выбор инструментов (способов) для формирования системы оплаты труда: балльно-факторный способ для оценки должностей; система управления по целям (management by objectives); система равновесных характеристик (balanced scorecard); система депремирования и т.д. Задачка профессионалов избрать более подходящую и эффективную для вашей компании методику.

    5-й шаг. Разработка целей, проведение их декомпозиции. Проведите сессию стратегического планирования, обусловьте цели компании и произведите их временную и иерархическую декомпозицию.

    6-й шаг. Разработка проекта системы оплаты труда и мотивации персонала: проведите оценку должностей/рабочих мест, используя балльно-факторный способ, и в согласовании с приобретенными плодами разработайте либо скорректируйте постоянную часть заработной платы. Разработайте также переменную часть заработной платы на базе избранной методологии. Если вы решили использовать систему управления по целям либо систему равновесных характеристик, вам нужно найти цели и KPI, также аспекты их измерения и матрицы премирования.

    7-й шаг. Разработка системы льгот. Проведите анализ потребностей служащих/управляющих и изберите ту либо иную систему формирования льгот. При переходе на монетизацию льгот кропотливо взвесьте и просчитайте все последствия ее внедрения.

    8-й шаг. Разработка системы вещественной немонетарной мотивации. Проанализируйте, какие способы нематериальной мотивации употребляют ваши руководители, каким образом они производят оборотную связь с сотрудниками, как делегируют возможности и т.д. Обследуйте удовлетворенность ваших служащих, в том числе имеющимся психическим климатом и стилем управления в вашей компании. Зависимо от результатов анализа разработайте программку обучения управляющих способностям нематериальной мотивации.

    9-й шаг. Проведение тестового прогона. Проведите тестовый прогон вновь сделанной либо улучшенной системы оплаты труда и мотивации. Проанализируйте конфигурации в зарплатах сотрудниках. Проведите мониторинг рынка зарплат в вашей сфере деятельности. Сравните их с рыночными зарплатами, по мере надобности занесите нужные конфигурации. Лучше, чтоб у служащих, выполнивших цели на 100%, вышло повышение дохода как минимум на 15%. Для их это будет стимулом для перехода на систему оплаты труда по результатам. Рост зарплаты действенных служащих компенсируется ее понижением у неэффективных, т.е. произойдет не повышение премиального фонда, а его перераспределение.

    10-й шаг. Обсуждение новейшей системы вознаграждения. Сделайте презентацию проекта для топ-менеджеров. Проведите обсуждение проекта и занесите в него нужные конфигурации (корректировки).

    11-й шаг. Внедрение. Ознакомьте всех служащих (под подпись) с новым положением о системе оплаты труда (вознаграждении). Оплата труда это определенные сторонами условия трудового контракта, и об их грядущих конфигурациях, также о причинах, вызвавших необходимость таких конфигураций, работодатель должен уведомить работника в письменной форме не позже чем за два месяца. В течение этого срока выплачивайте зарплату по старенькой системе оплаты труда и предоставляйте данные по новейшей. Это даст сотрудникам возможность направить внимание на конфигурации в их зарплате, сделать выводы и в случае необходимости поменять свое поведение либо отношение к работе. Руководителю проекта по оплате труда необходимо быть готовым к тому, чтоб оказывать консультационную поддержку руководителям.

    12-й шаг. Воплощение пилотного проекта. Если в вашем холдинге несколько компаний, то произведите пилотный проект, т.е. сначало внедрите данную систему на одном предприятии, проанализируйте результаты, учтите ошибки, усовершенствуйте и только позже внедряйте на других предприятиях.

    Документационное обеспечение:

  • коллективный контракт;
  • Положение о системе оплаты и стимулирования труда персонала;
  • Правила внутреннего распорядка;
  • Программка подготовки персонала к проведению конфигураций;
  • анкета, чтоб узнать состояние степени удовлетворенности работников и их потребностей, также выявить мотивационные причины.
  • Также читайте новости по теме



    Категория: Развитие бизнеса. Дата публикации: 28 Октябрь, 2010.