Возможность возникновения противоречий в стилях управления, уровнях культуры и стратегических целях


Партнеры могут быть вовлечены в долгосрочные инвестиции, значительная часть которых может быть невозвратной Модели входа на зарубежные рынки: стратегический альянс Стратегический альянс – это долгосрочное, неформальное или формальное соглашение между двумя или более компаниями, объединяющимися для получения конкурентных преимуществ. В альянс партнеры привносят особые навыки иили ресурсы, рассчитывая на возникновение синергетического эффекта. Обычно альянсы возникают на основе обменасовместного использования технологий, каналов сбыта, производственных возможностей.

Бесспорно, краеугольным камнем анализа моделей входа и выбора наиболее приемлемой из них является сбор релевантной информации. Компании необходимо будет собрать данные, касающиеся тех факторов, которые будут непосредственно влиять на выбор той или иной модели входа на рынок. Выделим наиболее значимые группы факторов влияния:

· внутренние факторы;

· внешние факторы;

· характеристики желаемой стратегии;

· характеристики сделки.

1. Размер фирмы – показатель наличия у фирмы ресурсов; чем больше ресурсов, тем большую степень интернационализации фирма может себе позволить. По мере роста фирмы у нее появляется все больше возможностей для использования инвестиционных моделей.

2. Опыт деятельности на международном рынке. Наличие подобного опыта позволяет снизить издержки и риски деятельности фирмы на новом рынке, а также увеличить вероятность размещения ресурсов фирмы на зарубежном рынке.

3. Продукт (сложность + дифференциация). Экспортные стратегии обычно не используются для продуктов с высоким значением соотношения стоимости и веса (например, дорогостоящих часов). Компании, производящие безалкогольные напитки и пиво, обычно заключают лицензионные соглашения или вкладывают инвестиции в местные предприятия по производству и розливу напитков, поскольку затраты на доставку, особенно на отдаленные рынки, слишком велики.

Характеристики и особенности эксплуатации продукта могут предопределять выбор канала распределения. К примеру, реализация технически сложного продукта может быть связана с необходимостью послепродажного обслуживания. На многих зарубежных рынках местные посредники не способны осуществлять такую деятельность – приходится использовать одну из инвестиционных стратегий.

Преимущества дифференциации продукта создают для фирмы стимул к повышению цен и позволяют ей ограничить конкуренцию посредством формирования барьеров, препятствующих проникновению. Поскольку преимущества дифференциации продукта приносят с собой привилегии «естественной монополии», фирма старается сохранить свои конкурентные преимущества посредством применения инвестиционной стратегии.

4. Социо-культурные различия между страной экспортера и страной пребывания.

Чем сильнее ощущаемые различия в социо-культурной среде страны базирования и принимающей страны, тем чаще происходит отказ фирмы от прямых инвестиций в пользу организации совместного предприятия.

5. Риск ведения бизнеса в чужой страненепредсказуемость спроса. Уровень риска зависит не только от самого рынка, но и от выбранной фирмой стратегии проникновения на этот рынок, поэтому фирма должна провести анализ рисков, возникающих в связи с деятельностью на данном рынке или с использованием данной стратегии.

Если риск ведения бизнеса в данной стране окажется чересчур высоким (при равенстве остальных факторов), фирма выберет модель, не предполагающую привлечения большого объема ресурсов (экспортные стратегии).

6. Размер и темпы роста рынка. Чем больше страна и ее рынок и чем выше темпы роста последнего, тем вероятнее фирма откроет собственную торговую компанию или же примет участие в создании СП. Небольшие рынки лучше обслуживать посредством экспорта либо заключения лицензионных соглашений.

7. Тарифные и нетарифные торговые барьеры. Существование пошлин и квот на импортируемые товары и комплектующие говорит в пользу открытия местного производственного либо сборочного предприятия.

Существование льгот для местных поставщиков или тенденции «покупать национальное» может вынудить фирму к созданию СП или вступлению в иного рода договорные отношения с местной фирмой.

8. Интенсивность конкуренции. При прочих равных условиях, чем интенсивнее конкуренция, тем лучше использовать модели, предполагающие привлечение небольшого объема ресурсов (экспортные стратегии).

9. Ограниченный выбор подходящих экспортных посредников. В этом случае характерно оппортунистическое поведение экспортных посредников, что подталкивает к 3258 использованию иерархических стратегий.

10. Низкий уровень риска. Если менеджеры не хотят рисковать ресурсами фирмы экспортные стратегии или лицензирование. Участие в СП – разделение рисков, а также расходов на формирование местной распределительной сети и штата сотрудников из местных специалистов. Однако применение моделей с низким риском может обусловить значительное ограничение возможностей фирмы.

11. Контроль. Степень контроля часто зависит от объема привлекаемых ресурсов. При размещении минимального объема ресурсов – низкая степень или полное отсутствие контроля над распределением товарауслуги на зарубежном рынке.

12. Гибкость. Иерархические стратегии – наиболее затратны и наименее гибки, меньше всего приспособлены к изменениям в краткосрочной перспективе. Реализация промежуточной стратегии (контракт с местной фирмой и совместное предприятие) ограничивает способность фирмы адаптировать стратегию при резком изменении ситуации на рынке.

13. Неявная природа ноу-хау. Неявная природа ноу-хау предполагает трудность четкого описания сущности передаваемых технологических знаний. Это делает более привлекательным использование инвестиционных стратегий, которые облегчают этот процесс, поскольку он в таком случае осуществляется в рамках единой организации.

14. Частота сделок, специфичность активов и неопределенность. Увеличение перечисленных компонент приводит к усилению оппортунистического поведения фирмы, увеличению трансакционных издержек и, как следствие, увеличению степени использования иерархических моделей.

Анализ альтернативных моделей входа на рынок должен носить средне – или долгосрочный характер (обычно 3-5 лет для средней компании). Стратегия входа должна быть подчинена целям получения прибыли и роста. Каждый проект должен быть проанализирован с точки зрения уровня ожидаемых продаж, издержек и доли активов, которые фактически будут определять прибыль. К тому же поскольку быстрая смена стратегий входа невозможна, особое внимание должно быть уделено необходимости обеспечения того, чтобы выбранная стратегия входа предлагала долгосрочные возможности.

Фирма проводит полный анализ чувствительности (может состоять из предложения нескольких сценариев воздействия международных факторов риска на успех представленного предприятия), например, что произойдет с показателем возврата инвестиций (ROI) в случае 3%-го снижения доходов населения принимающей страны

Или в случае 10%-го повышения таможенной пошлины по классу продукции, производимой компанией, и т.д. С помощью анализа чувствительности компания быстро может определить ключевые переменные среды, которые определяют результат входа на выбранный рынок.



Категория: маркетинг. Дата публикации: 4 Март, 2010.