Выбор хорошей модели контроля подчиненных


Сколь бы всеобъятными ни были ваши формы отчетности, сколь бы совершенные компьютерные программки вы у себя ни установили, контрольная система все равно остается только средством получения нужной инфы, без которой управляющий не может смотреть за ходом дела. Если использовать полученную информацию верно, то система станет работать, а если некорректно, то ее внедрение может привести только к ненужным последствиям.

Только когда каждый управляющий уяснит, как существующая система контроля оказывает влияние на поведение его подчиненных и какие способности предоставляет ему та либо другая стратегия контроля, он сумеет научиться отлично их использовать.

Как контроль меняет поведение подчиненных

Как какая-либо сфера деятельности организации оказывается в поле зрения контрольной системы, рядовой персонал стремится всячески сделать лучше положение дел. Обстоятельств тому несколько, и главные из их последующие:

  • Улучшение контроля значит, что высшее управление считает эту сферу принципиальной и заслуживающей особенного внимания.
  • Обычно управление употребляет информацию контрольной системы при оценке деятельности рядовых работников. Потому, стремясь бросить о для себя лучшее воспоминание, подчиненные стараются проявить себя.
  • Большая часть людей обожают созидать результаты собственного труда, а контрольная система позволяет сделать их более приятными, и чем лучше работник совладевает со собственной работой, тем большее ублажение он испытывает.
  • Казалось бы, чего еще вожделеть – введение улучшенного контроля само по себе обеспечивает более энергичное выполнение рядовыми работниками собственных обязательств. Все это так, но появляется вопрос: а на что, фактически, тратится эта дополнительная энергия?

    Вопрос не риторический, ибо часто работники растрачивают больше энергии и изобретательности на то, чтоб “одурачить” систему, чем на увеличение производительности и свойства работы.

    Как-то одна большая правительственная организация востребовала, чтоб каждый сотрудник заполнил специальную анкету – подробное описание рабочего денька (с точностью до 20 минут). Таким мероприятием управление желало направить внимание служащих на необходимость более оптимального использования рабочего времени. Не считая того, ставилась задачка собрать информацию о том, сколько времени тратится на выполнение отдельных операций. Как досадно бы это не звучало, итог оказался совершенно не тем, на который рассчитывали: персонал воспринял анкету как попытку ужесточить режим рабочего времени и решил разыграть дирекцию. Работники собрались совместно и под общий смех начали состязаться в том, кто умудрится записать в свою анкету побольше выполненных заданий. Нечего и гласить, что эти записи не имели ничего общего с реально выполненной работой.

    Почему так вышло? Вероятнее всего из-за того, что управление организации избрало некорректную стратегию контроля.

    Многие руководители, решая себе вопрос, как “держать в узде” подчиненных, навряд ли думают над тем, какой, фактически, стратегии контроля они станут придерживаться. В итоге часто смешиваются элементы совсем разных стратегий, что и приводит к бесплодности всех усилий. Исследования проявили, что существует довольно большой набор стратегий контроля, но для большинства управляющих более полезны две: наружного контроля и внутреннего стимулирования.

    Наружный контроль

    Таковой контроль основан на предположении, что рядовые работники делают свои обязанности идеальнее всего, если для их установлены точные вещественные стимулы и вся их деятельность повсевременно находится под надзором начальника. Чтоб система контроля такового типа работала довольно результативно, необходимо решить три задачки:

  • Сделать цели, ставящиеся перед подчиненными, довольно труднодостижимыми, чтоб подстегнуть большая часть и не бросить лазейки для лодырей;
  • Предугадать в системе оценок служебной деятельности “защиту от лукавца”, не позволяющую лодырям манипулировать способами контроля в свою пользу;
  • Связать систему поощрений с плодами работы каждого сотрудника, оцениваемыми по итогам контроля.
  • Так, при помощи наружного контроля можно сделать оценку работы управляющих низового звена по принципу: какова производительность либо рентабельность их подразделений, если уровень зарплаты и премий прямо пропорционально находится в зависимости от количества произведенной продукции либо приобретенного эффекта?

    Результаты введения таковой системы возможно окажутся разными. С одной стороны, подчиненные способны взяться за работу с двойной энергией, чтоб сделать лучше свои оценки, а означает, и заработки. При правильной структуре контрольной системы это приведет к значимым сдвигам к наилучшему. Но, с другой стороны, схожая стратегия чревата и рядом ненужных последствий.

    У служащих может показаться рвение сделать лучше не саму работу, а ее характеристики (тем паче что далековато не во всех случаях можно сделать систему контрольных характеристик, дающую совсем конкретную и беспристрастную картину). Опыт свидетельствует: если существует хотя бы мельчайшая возможность “отличиться” за счет манипулирования показателями, представления неверной инфы, сознательного занижения заданий и тому схожих окружных путей, то очень возможно, что конкретно эти пути подчиненные и изберут.

    Устремив все силы на то, чтоб как можно лучше совладать с заданиями, подпадающими под систему контроля, рядовые работники могут забросить остальную работу, значимость которой никак не меньше. К примеру, если система контроля нацелена сначала на оценку больших характеристик, то появляется риск запустить уровень технического обслуживания.

    Не считая того, рассматриваемая стратегия может воздвигнуть барьеры на пути актуально принципиальных для организации данных, в особенности негативного нрава. Если оплата труда подчиненных находится в прямой зависимости от собственных оценок, то они стараются перекрыть информацию, которая может понизить эти оценки либо поставить под колебание их достоверность. Так система контроля, призванная обеспечить управляющих всеми достоверными сведениями, необходимыми для принятия решений, может содействовать утаиванию части этих сведений. Схожая стратегия контроля способна также привести к непродуктивному расходованию сил и времени подчиненных, стремящихся всячески оправдать свои деяния в контролируемой области. Желая сохранить или повысить свои оценки, подчиненные станут изо всех сил убеждать вас в том, что ?все отлично?, либо в том, что их вины в бедах нет. Для подтверждения они будут громоздить горы заранее собранных оправдательных документов.

    Внутреннее стимулирование

  • Во-1-х, при разработке системы внутреннего стимулирования перед рядовыми работниками ставятся определенные цели, но главное тут не то, как они сложны, а то, что инсталлируются они коллективно. Другими словами, сотрудники, которым предстоит обеспечить достижение этих целей, получают право оказывать некое воздействие на их постановку.
  • Во-2-х, оценки состояния дел, получаемые при таковой системе, употребляются приемущественно для уяснения сущности возникающих заморочек и поиска их решений, а не для вынесения “приговоров” исполнителям. Если дела начинают получать ненужный оборот, то никто не намеревается “рубить головы”. Это самый подходящий момент для управляющих и подчиненных собраться совместно, чтоб узнать предпосылки кризисной ситуации и отыскать пути их устранения. Другими словами, организация контроля делает тут систему ранешнего предупреждения, позволяющую найти делему, чуть только она выплывет на поверхность, и начать заниматься ее устранением за длительное время до возникновения кризисной ситуации.
  • В конце концов, хотя при таковой системе контроля уровень зарплаты связан с качеством работы, он не находится в зависимости от личных оценок. Напротив, организация зарплаты в этом случае подразумевает ориентацию на сводную оценку всех качеств деятельности работника, даже если не они все поддаются количественному измерению. В целом схожая система контроля ориентируется не на штатное расписание и должностные аннотации, а на важные трудности и перспективы развития организации. Благодаря системе внутреннего стимулирования управляющий может держать под контролем деятельность подчиненных, формируя повсевременно изменяющийся набор целей их будущей деятельности, заместо того чтоб повсевременно оглядываться на изготовленное ими в прошедшем.
  • Данная система может приводить к различным результатам. С одной стороны, удается достигнуть большей, чем до этого, заинтригованности рядовых работников в реализации целей всей организации. Увеличивается удовлетворенность трудом, исчезает заинтригованность в утаивании негативной инфы.

    С другой стороны, относительно свободный нрав внутреннего стимулирования приводит к понижению способностей конкретного контроля управляющего за деятельностью подчиненных. Полностью может быть, что работники в стремлении обеспечить для себя размеренную жизнь станут при определении целей деятельности всячески добиваться их занижения.

    Проблемная ориентированность таковой системы контроля, облегчая принятие решений, сразу затрудняет справедливое рассредотачивание премий посреди служащих. Ну и далековато не каждый работник поддается воздействию системы внутреннего стимулирования.

    Что все-таки избрать?

    Ни одна из основных стратегий контроля не может быть признана единственно верной для всех случаев. Необходимо избрать более комфортную в данной ситуации. Делая выбор, следует учесть четыре момента.

  • Сопоставимость стратегии контроля и стиля управления. Нет ничего бесплоднее, чем пробовать ввести компанию контроля, прямо обратную вашему стилю управления. В таком случае следует видоизменять ее или поменять что-то в стиле управления. Так, если обычно вы принимаете все принципиальные решения сами, то никчемно пробовать использовать в чистом виде стратегию внутреннего стимулирования. Подчиненные, издавна разучившиеся принимать решения без помощи других, не сумеют найти себе реальные цели (либо сознательно занизят их), или вы сами, не утерпев, начнете навязывать им эти цели. Ничего неплохого не принесет и попытка установить жесткий наружный контроль за сотрудниками, ранее приученными вами к коллегиальности в принятии решений, – они примут ее как покушение на свою независимость и вероятнее всего станут всячески саботировать.
  • Локальный климат в коллективе и структура системы вознаграждения. Нельзя забывать, что поведение и работа подчиненного всегда определяются не только лишь тем, как им правят и держут под контролем, да и его отношениями с сотрудниками, стилем служебных отношений в организации и т.д. Если, к примеру, администрация вашей организации управляется необходимостью предоставлять сотрудникам больше свободы и самостоятельности, то вашу попытку ввести в собственном подразделении жесткий наружный контроль, очень возможно, повстречают в штыки. Опыт же по внедрению системы внутреннего стимулирования в организации с обычно жесткой регламентацией обязательств работников и настолько же конкретной системой вознаграждений тоже может окончиться неудачей из-за тихого сопротивления вышестоящего управления и даже ваших коллег или из-за недовольства подчиненных рассредотачиванием премий.
  • Возможность получить довольно надежные оценки свойства работы подчиненных. Несложно додуматься, что все ваши усилия по созданию системы жесткого наружного контроля окончатся ничем, если специфичность работы подразделения не позволяет верно и совершенно точно найти, как удачно работает тот либо другой подчиненный. Пробы спасти положение при помощи сотворения искусственных критериев обычно приносят плачевные результаты: сколько голов – столько критериев и столько же методов их интерпретации, а означает, появляется масса поводов для конфликтов. В то же время, если работа подчиненных выражается в точных и легкоизмеримых результатах, то введение внутреннего стимулирования, при котором рассредотачивание премий может не совпадать с соотношением этих результатов (отражая не только лишь конечные итоги, да и вклад служащих в решение появившихся заморочек), также может привести к конфликтам.
  • Выбор правильной стратегии контроля в таком случае – дело нелегкое, требующее учета очень многих причин. Для облегчения выбора рекомендуем вам поначалу ответить на последующие вопросы.

    1. Какого стиля управления я обычно придерживаюсь?

  • Коллегиального. При принятии решений я нередко консультируюсь с моими подчиненными, делюсь с ними информацией, поощряю их особенные представления и, когда только может быть, предоставляю им право принимать решения без помощи других.
  • Директивного. Обычно беру всю ответственность на себя и принимаю решения по главным вопросам, доводя до сведения подчиненных только более важную информацию и сопровождая ее подробными и конкретными инструкциями.
  • 2. Каковой тип отношений в моей организации, каковы структура и суть принятой в ней системы вознаграждения?

  • Коллегиальный. Сотрудники всех уровней стимулируются к роли в принятии решений и оказанию воздействия на ход дел. Премирование руководящих работников поставлено в конкретную зависимость от их умения воспитать у подчиненных надлежащие способности.
  • Неколлегиальный. Важные решения принимаются узенькой группой высокопоставленных служащих, и руководители подразделений не заинтересованы в вербовании подчиненных к роли в принятии решений.
  • 3. Как точными и надежными могут быть оценки моих подчиненных в главных сферах деятельности?

  • Точными. Все важные нюансы работы моих подчиненных поддаются соответственной оценке: конфигурации в оценках точно отражают разницу в качестве работы и не могут быть искажены рядовыми работниками.
  • Неточными. Количественные оценки могут быть получены только для неких сфер деятельности; они не всегда довольно точно отражают конфигурации в качестве работы подчиненных и при желании могут быть фальсифицированы.
  • 4. Желают ли мои подчиненные интенсивно участвовать в разработке управленческих решений и принимать на себя часть ответственности за их?

  • Интенсивно стремятся. Рядовые работники охотно участвуют в принятии решений, увлечены собственной работой и готовы принять на свои плечи огромную ответственность за нее.
  • Не желают. Рядовые работники избегают принимать на себя дополнительную ответственность, не достаточно чем могут посодействовать при принятии решений и увлечены собственной работой слабо.
  • Сейчас, руководствуясь приобретенными ответами, можно избрать более подходящую вам стратегию контроля. Добавим только, что в чистом виде наружный контроль стопроцентно оправдывает себя только в случаях, когда исказить его итоги нелегко и результаты такового преломления безопасны для организации. В других случаях лучше видоизменять контроль в направлении его демократизации, тем паче что опыт свидетельствует: чем больший энтузиазм к работе удается возбудить начальнику у собственных подчиненных, тем пореже ему приходится натягивать вожжи контроля и тем выше эффективность работы его подразделения.

    Также читайте новости по теме



    Категория: Развитие бизнеса. Дата публикации: 20 Октябрь, 2010.