Выгоды выделения в составе компании центров финансовой ответственности


Подытоживая изложенное выше, можно отметить следующие выгоды выделения в

составе компании центров финансовой ответственности: достижение прозрачности работы компании (выявление «самых лучших» и «самых худших»); повышение оперативности принятия правильных решений на низовых уровнях, благодаря тому, что менеджер ЦФО обладает большей информацией о «местных» условиях; возможность привязки системы мотивации сотрудников к результатам их деятельности (затраты, доходы, маржинальный доход, прибыль); наделение менеджеров ЦФО полномочиями и ответственностью способствует развитию талантов и повышает их мотивацию; высвобождение топ-менеджмента от решения рутинных задач и возможность концентрации на задачах стратегического характера; стимулирование снижения затрат (работы в рамках утвержденных бюджетов плюс индивидуальный анализ план\факт по каждому ЦФО); повышение точности калькулирования за счет использования нескольких баз распределения косвенных затрат (индивидуальных для каждого ЦФО).

5.4. Опасности на пути построения финансовой структуры бизнеса

У любой медали две стороны, поэтому следует также сказать о типичных опасностях, поджидающих руководителя на пути построения финансовой структуры бизнеса. К таковым можно отнести: необходимость раскрытия конфиденциальной информации большому числу пользователей (руководители ЦФО посвящаются в тайны управленческого учета, что не всегда желательно для руководителя); конфликты, связанные с распределением косвенных затрат между ЦФО и расчетом трансферных цен;

Например, споры между ЦФО «Производство» и ЦФО «Сбыт» о внутренней цене, по которой одно подразделение компании передает свой продукт в другое подразделение. воровство в локальных «вотчинах», управляемых «местными князьками»; принятие неправильных решений из-за недостаточной компетентности второго уровня менеджмента;

Например, мотивированный от валового дохода своего подразделения руководитель начинает экономить на сегодняшних затратах в угоду сиюминутным прибылям и в ущерб будущим (например, вложения в рекламу, в обучение персонала). сопротивление сотрудников, которые могут быть не заинтересованы в достижении прозрачности;

сопротивление сотрудников, не желающих принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность; тот или иной «позитив» для отдельного ЦФО может быть «негативом» для компании в целом;

Например, заводу, осуществляющему конвейерную сборку автомобилей, может быть выгоднее покупать двигатель не у подразделения, находящегося в составе концерна, а у стороннего подрядчика, но головная компания (руководство концерна) считает иначе. Причины могут быть разные — проблемы с профсоюзами из-за увольнения персонала завода, на котором выпускаются двигатели, нежелание «плодить» конкурентов, неуверенность в стабильности качества и сроков у стороннего подрядчика и т.д. увеличение затрат времени менеджеров и иных ресурсов (сотрудники, информационные системы и т.д.), необходимое для ведения управленческого учета; появление нездоровой конкуренции между отдельными ЦФО (например, внутренняя конкуренция между двумя группами сбыта за тот или иной рынок).



Категория: управление. Дата публикации: 12 Март, 2010.