«Вытягивающее» производство


«Вытягивающая» система была задумана как средство решения описанных выше проблем. Добиться этого можно, если будут созданы условия простого и надежного обеспечения подачи изделий точно в сроки, соответствующие необходимости их поступления на следующий участок.

«Тянущие» (вытягивающие) системы отражают подходы к организации производства, в которых детали и полуфабрикаты подаются с предыдущей технологической операции на следующую по мере необходимости.

В данном случае жесткий график отсутствует, поскольку лишь на сборочном конвейере становится точно известно требуемое для изготовления одного изделия число необходимых узлов и комплектующих, а также время их производства. Именно с этой линии на предшествующие участки направляется тара за деталями нужной номенклатуры. Детали, взятые на предшествующем участке, вновь производятся, и их количество восполняется. И так по всей линии. Необходимые детали или материалы каждый участок «вытягивает» с предшествующего. Таким образом, нет необходимости в течение месяца составлять производственные графики одновременно для всех технологических стадий. Изменения графика работы осуществляются только на сборочном конвейере.

В процессе функционирования данной системы центр управления не вмешивается в передачу материального потока по действующей логистической цепи. Он не устанавливает для соответствующих звеньев текущие производственные задания.

Производственная программа каждого предыдущего технологического звена задается параметрами заказа, поступающего от следующего звена. Основной функцией центра управления является постановка задачи перед конечным звеном производственной технологической цепи. Основные цели «вытягивающей» системы:

• предотвращение распространения возрастающих колебаний спроса или объема продукции от последующего процесса к предшествующему;

• сведение к минимуму колебаний параметров запасов между технологическими операциями;

• максимальное упрощение управления запасами в процессе производства путем его децентрализации; повышение уровня оперативного цехового управления, т.е.

предоставление цеховым мастерам или бригадирам полномочий по оперативному управлению производством и материальными запасами.

Преимущество «тянущих» (вытягивающих) систем в том, что они не требуют всеобщей компьютеризации производства. В то же время они предполагают высокую дисциплину и соблюдение всех параметров поставок, а также повышенную ответственность персонала всех уровней, особенно исполнителей. Объясняется это тем, что централизованное регулирование производственных логистических процессов ограничено.

К «тянущим» (вытягивающим) логистическим системам относятся широко известные системы KANBAN и ОРТ/ТОС, разработанные израильскими и американскими специалистами и относимые к классу микрологистических систем, интегрирующих процессы снабжения и производства. Основным принципом работы подобной системы является выявление в производственном процессе так называемых узких мест.

Рис. 14. Модель «вытягивающей» системы В качестве критических могут выступать запасы материальных ресурсов, незавершенное производство, готовая продукция, технологические процессы, производственные мощности и др. От эффективности использования критических ресурсов в основном зависит и эффективность логистической системы в целом, а остальные (некритические) ресурсы существенного влияния на функционирование системы практически не оказывают.

Многие специалисты в области логистики считают ОРТ компьютеризированной версией KANBAN, с той лишь разницей, что система ОРТ препятствует возникновению узких мест в логистической сети «снабжение – производство», а система KANBAN может эффективно устранять уже возникшие узкие места.

Главные принципы «вытягивающей» системы:

• сохранение устойчивых запасов на каждом этапе производства, независимо от воздействующих факторов;

• продвижение от последующего участка к предыдущему заказа на израсходованные в процессе производства материальные ресурсы, необходимые для выполнения очередного задания.

Необходимые для реализации «вытягивающей» системы требования:

• установление нормативного момента возобновления заказа и стандартного размера партии заказываемых изделий;

• отслеживание параметров запасов и объемов поставок по текущим заказам;

• постоянный контроль параметров динамичных потоков в процессе выполнения очередного задания.

В сфере обращения широко применяются как «толкающие» системы, так и «тянущие». На стадии закупок они образуют системы управления материальными потоками с децентрализованным процессом принятия решений о пополнении запасов.

При реализации готовой продукции «тянущая» (вытягивающая) система представляет собой стратегию сбыта, направленную на опережающее по отношению к формированию товарных запасов стимулирование спроса на продукцию в оптовом и розничном звене.

Сравнительная характеристика «тянущей» и «толкающей логистических систем           теория ограничений Теория ограничений уходит своими корнями в середину 1970-х годов, к разработанной Элияху Голдраттом компьютерной программе под названием ОРТ (Optimized Production Timetables). Уже в начале 80-х годов вокруг этой программы возникало много споров.

Мало того, что она была одной из первых программ так называемого «конечного планирования производства», ее уникальность заключалась в том, что она воплощала в себе новые концепции, явно противоречившие некоторым традиционным нормам управления.

На практике оказалось, что эти новые концепции стали даже более действенными, чем сама ОРТ. В тот момент ОРТ перестала быть просто компьютерной программой и превратилась в новый подход к управлению.

В 1984 году Элияху Голдратт написал бизнес-роман под названием «Цель», в котором разъяснил суть новых концепций, воплощенных в ОРТ. Новая философия управления производством стремительно развивалась и совершенствовалась уже независимо от ОРТ. Вскоре родился и термин «теория ограничений», охватывающий сегодня все основные функции предприятия уже далеко за рамками производства.

Теория ограничений опирается на логику устойчивых причинно-следственных связей.

Логическая основа теории ограничений – совокупность логических инструментов, называемых «мыслительными процессами» (Thinking Processes). Суть мыслительных процессов – в систематическом применении логического анализа к социальным системам (организациям). Овладев мыслительными процессами, организация может точно и углубленно отвечать на три ключевых вопроса управления:

· Что менять?

· На что менять?

· Как осуществить изменения?

Принципиальное отличие теории ограничений от остальных концепций управления – в способности точно идентифицировать точки приложения усилий. Точно определив «направления удара», организация добивается стабильного и непрерывного улучшения своей деятельности, значительно сэкономив на инвестициях.

Системный подход и здравый смысл ТОС нашли свое выражение в серии типовых практических решений для производства, дистрибуции и управления проектами. В основе каждого из них – управление ограничениями. Теория ограничений утверждает, что любая система имеет только одно или очень небольшое число ограничений. Подобно тому, как самое слабое звено в цепи определяет прочность всей цепи, ограничения определяют конечный результат любой системы. Закон самого слабого звена – это почти закон природы: его нельзя игнорировать, но можно использовать. Для того чтобы управлять системой, необходимо найти ограничения, сосредоточить на них управляющее воздействие и синхронизировать с ними работу всех остальных элементов системы.

Если убрать традиционно негативную окраску слова «ограничение», то окажется, что ограничения на самом деле позитивны для системного управления, так как именно они становятся «точками опоры для рычага улучшений». Практика показывает, что благодаря систематическому управлению ограничениями компании достигают такого размаха результатов и такими темпами, что конкуренты часто обвиняют их в нечестном поведении.

Теория ограничений рассматривает организацию как целостную систему. В любой системе есть элементы, определяющие ее конечные возможности. Эти элементы называются ограничениями. Системный подход теории ограничений позволяет их выявить и через управление ими добиться быстрых и устойчивых результатов. Все препятствия, которые ограничивают потенциально бесконечную производительность бизнес-машины, будь то неправильная организация производства или недостаточный спрос, в этой теории называются узкими местами. Соответственно, основная задача управленцев – эти узкие места обнаружить и «расширить».

Пять шагов в борьбе с ограничениями Элияху Голдратта Теоретически ограничения могут обнаружиться в любой функциональной зоне компании.

Но чаще всего начинать приходится все-таки с производства.

Шаг 1. Найти ограничения системы Для начала выявляются нежелательные явления (симптомы проблем) в работе производства. Далее строится карта операционного потока. На нее наносится последовательность операций (от поставки сырья до выпуска готового продукта) и оценивается производительность каждого этапа. Выявляется звено с самой низкой производительностью. Правда, чаще всего наиболее эффективным способом поиска узкого места становится поход в цех. Узкое место можно узнать по наибольшему количеству проблем – жалоб, неурядиц, авралов – и значительному объему незавершенной работы. Другими словами, узкое место – это, скорее всего, ваш самый проблемный участок.

Шаг 2. Увеличить пропускную способность «узкого места» Оперативные действия по повышению пропускной способности. Например, освободить узкое место от выполнения заданий, которые можно передать на другие участки, и, конечно, гарантированно обеспечить его работой. Ведь потеря рабочего времени в узком месте означает невосполнимую потерю дохода всей системы. Кроме того, узкое место необходимо защитить от возможного простоя (если участок «выше по течению» не сможет вовремя обеспечить его сырьем), создав ему резерв работы.

Шаг 3. Подчинить работу остальных частей системы ритму работы тормозящего производство участка Размер партий деталей, а также ритм их подачи определяется потребностями узкого места.

Шаг 4. Уменьшить ограничение системы Например, увеличить мощности, а соответственно, и пропускную способность узкого места, допустим, установив дополнительное оборудование. А также продолжать повышать эффективность путем борьбы с потерями, оптимизации техпроцесса, перераспределяя работы в системе таким образом, чтобы снизить нагрузку на узкое место.

Шаг 5. Вернуться к шагу 1 Если рассматриваемый участок перестал быть узким местом, – запустить процесс заново и искать новое, постоянно поднимая тем самым систему на новый уровень производительности.

Ограничением считается все, что не позволяет системе достигать наилучших результатов на пути к ее цели. Из определения следует, что природа ограничений не сводится исключительно к недостатку определенных ресурсов, материалов или рыночного спроса – то есть к физическим ограничениям.

Чаще ограничениями в работе системы являются отдельные управленческие нормы, процедуры или системы показателей (управленческие ограничения). Поскольку они имеют нематериальную природу, их нельзя быстро увидеть. За кажущимися физическими ограничениями часто скрываются ограничения управленческие, приводящие к нерациональному использованию имеющихся ресурсов и создающие видимость их нехватки. Управленческие ограничения приводят к конфликтам (противоречиям), которые не имеют оптимальных компромиссных решений. Причина устойчивого существования таких конфликтов кроется во взглядах или моделях поведения, основанных как минимум на одном ложном допущении (убеждении). Выявление этих допущений открывает путь для уникальных прорывных решений, позволяющих разрешить конфликт и добиться стабильных и недосягаемых прежде результатов.

По отношению к предприятию ограничения могут быть как внутренними, так и внешними.

Типичным примером внешних ограничений является недостаток рыночного спроса или предложение специфических материалов, узко специализированных навыков и т.п.

Управленческие ограничения в подавляющем большинстве случаев являются внутренними.

Одно из провокационных правил TOC – система не должна быть загружена на 100%.

«Распространенное заблуждение состоит в том, что все ресурсы непременно должны работать на полную мощность. Когда управляющий идет по цеху, он хочет видеть, что все станки работают и сотрудники тоже без дела не шляются».

Согласно ТОС, если оборудование простаивает, в этом нет ничего страшного. Это, может быть, даже хорошо. Ведь если допустить, что пропускная способность у стоящего ниже по потоку участка меньше, чем у вышестоящего, то более «прожорливое» звено будет лишь поглощать ресурсы, связывая оборотные средства компании кучей заготовок, которые стоящий ниже по потоку участок никогда не сможет «переварить».

Из описанной картины напрашиваются два очевидных (как и предупреждает Голдратт) вывода. Первый: главное – это наращивание пропускной способности узкого места.

Второй – синхронизация режима работы всей производственной цепочки, ритм которой, очевидно, должно задавать узкое место.

Решений первой задачи может быть множество. Экстенсивное наращивание мощности – поставить рядом с одним станком другой такой же. Интенсивное – заняться повышением эффективности операций. Например, применить тактику экономного производства и планомерно избавляться от потерь в этом звене (оценить, оптимальны ли движение материалов, действия рабочего, нельзя ли уменьшить время обработки детали и т.д.).

Полезно пересмотреть техпроцесс – возможно, за счет его изменения удастся снизить нагрузку на узкое место. Например, если узкое место – это печь, в которой должны обрабатываться детали после покраски, то вполне возможно, что, перейдя на другой тип красителя, удастся уменьшить время, требуемое на термическую обработку, и, соответственно, повысить количество обрабатываемых за смену деталей. Кроме того, часто эффективным оказывается манипулирование партиями деталей.



Категория: менеджмент. Дата публикации: 7 Март, 2010.