Выходные материалы процесса найма персонала


Назначение персонала на проект. Комплектование проекта людскими ресурсами можно считать завершенным только после того, как найдены и назначены в проект все требуемые ресурсы, а также получены подтверждения их навыков и доступности в нужное время.

База данных по персоналу проекта. Содержит подробную информацию по всем вовлеченным в проект людям. Может быть представлена как в бумажном, так и в электронном виде.

Формирование и развитие команды проекта: введение Процесс формирования и развития команды проекта направлен на то, чтобы с одной стороны обеспечить максимальный индивидуальный вклад в проект со стороны каждого участника, а с другой – создать условия для успешной командной работы. В качестве основы для успешного развития всей команды принимается получение дополнительных навыков и опыта каждым членом команды.

Достаточно часто процесс формирования команды проекта сталкивается с трудностями, порождаемыми двойным подчинением членов команды – подчинение своему функциональному руководителю с одной стороны, и менеджеру проекта – с другой.

Эффективное управление этим двойным подчинением часто является критическим фактором успеха проекта и, как правило, является функцией менеджера проекта.

Входные материалы для процесса формирования и развития команды · Назначение персонала на проект.

· Сводный план проекта.

· План подбора персонала.

· Отчетность по эффективности выполнения проекта.

Внешние отзывы. Деятельность команды проекта должна периодически оцениваться внешними по отношению к проекту лицами.

Инструменты и методы для процесса формирования и развития команды проекта Деятельность по построению команды. Воздействие на группу отдельных лиц, имеющих свои собственные цели, потребности и перспективы, с целью обеспечить эффективную совместную работу, при которой эффект их групповых усилий превысит возможный суммарный эффект индивидуальных усилий.

В эту категорию попадают все действия, направленные на повышение эффективности работы команды. Например, привлечение к процессу планирования членов команды, не относящихся к группе управления, установка четких правил по разрешению конфликтов могут оказаться факторами, улучшающими эффективность команды. Мероприятия по формированию команды могут варьироваться от дополнительной 5-ти минутной секции на ежедневных совещаниях до профессионально организованных выездных акций, направленных на развитие межличностных отношений между участниками проекта.

Навыки общего менеджмента. В различных разделах общего менеджмента содержится множество рекомендаций по формированию и дальнейшему развитию команды.

Система стимулов и поощрений. Для того чтобы быть эффективной, такая система должна устанавливать четкую связь между поощрением и эффективностью работы каждого члена команды. Одним из вариантов такой системы может быть выплата проектного бонуса по завершении проекта в целом или после сдачи отдельных продуктов. Определенные отчисления из бюджета проекта в бюджет функциональных подразделений, предоставляющих проекту свои ресурсы, позволяют сгладить трения, порождаемые двойным подчинением. В этом случае функциональные менеджеры заинтересованы в том, чтобы персонал их подразделений как можно больше времени проводил на конкретных проектах. Система стимулов и поощрений обязательно должна учитывать культурные особенности страны, в которой выполняется проект, а также традиции, сложившиеся в каждой организации-участнике.

Совместное размещение. Желательно размещение всей команды проекта компактно в одном офисе или здании. В этом случае эффективность ее работы существенно улучшается за счет облегчения взаимодействия.

Обучение. Сюда входят все мероприятия по приобретению дополнительных знаний и навыков членами команды проекта. Проведение совместных тренингов для членов одной команды способствует выработке общего языка и набора понятий с одной стороны, и развитию межличностных отношений с другой.

Выходные материалы процесса формирования и развития команды Рост эффективности работы каждого сотрудника. Основным результатом процесса формирования и развития команды является повышение эффективности выполнения проекта. Это может выражаться:

· В более эффективном выполнении отдельных работ за счет развития индивидуальных навыков членов команды, ответственных за эти работы.

· В сокращении количества конфликтов и усилий, затрачиваемых на их разрешение.

· В разработке более совершенных методов решения поставленных задач за счет развития как индивидуальных, так и групповых навыков.

Входные материалы для проведения аттестации. Результаты работы каждого из членов команды оцениваются, эти оценки фиксируются и служат базой для дальнейшего карьерного роста.

Раздел 7. УПРАВЛЕНИЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ Управление взаимодействием как область знаний УП Управление взаимодействием включает в себя процессы, направленные на своевременную и точную генерацию, сбор и распространение информации по проекту, а также ее надежное хранение Все участники проекта должны владеть неким общим набором понятий, составляющих «язык» проекта, с помощью которого и будет осуществляться обмен информацией.

Выделяются следующие основные процессы:

Планирование взаимодействия – определяет информационные и коммуникационные потребности каждого из ключевых участников: какая именно информация кому требуется, когда именно и как именно она будет этому участнику проекта предоставлена.

Распространение информации – регулярное предоставление доступа участникам к необходимой для них информации тем или иным способом (регулярные рассылки, создание баз данных по проекту общего пользования и т.д.).

Отчетность по эффективности выполнения проекта – сбор, анализ и рассылка информации, касающейся эффективности выполнения проекта. Сюда входит отчетность по текущему состоянию проекта, отчетность по ходу выполнения проекта, а также прогнозы.

Формальное завершение – генерация, сбор и распространение информации, связанной с формальным завершением отдельной фазы или всего проекта в целом. Техника управления взаимодействием в том виде, как она понимается в общем менеджменте, в значительной степени совпадает с управлением взаимодействием применительно к проектам. Но при этом существуют некоторые различия. Можно сказать, что существует некоторый свод знаний по этой проблеме, независимый от конкретного проекта. Он включает в себя:

· Модели отправитель-получатель – петли обратных связей, коммуникационные барьеры и пр.;

· Выбор среды – когда письменное общение следует предпочесть устному и наоборот.

Или когда следует выбрать формальный отчет, а когда неформальное письмо;

· Стиль письма – выбор действительного или страдательного залога, структура предложений, выбор слов и т.д.;

· Техника презентаций – «язык тела и жестов», подготовка наглядных иллюстрирующих материалов и пр.;

· Техника проведения совещаний – подготовка повестки, разрешение конфликтов и т.д.

Планирование взаимодействия в проекте Процесс планирования взаимодействия включает в себя определение информационных и коммуникационных потребностей каждого из ключевых участников проекта: какая именно информация кому требуется, когда именно и как именно она будет этому участнику проекта предоставлена.

Для большинства проектов основная часть планирования взаимодействия выполняется на самых ранних фазах проекта. Тем не менее, полученная модель должна регулярно анализироваться на протяжении всего проекта и в случае необходимости подвергаться ревизии. Планирование взаимодействия тесно связано с процессом организационного планирования, так как выбранная оргструктура в значительной степени определяет требования к организации взаимодействия участников проекта.

Входные материалы для процесса планирования взаимодействия – Требования к организации взаимодействия. Требования определяются, исходя из типа и формата необходимой информации, а также анализа ее ценности. Ресурсы проекта должны расходоваться только на обмен информацией, которая дает свой вклад в достижение целей проекта. Информационный «шум» должен, по возможности, отсекаться. Для определения требований к организации взаимодействия обычно требуется следующая информация:

· Оргструктура проекта и распределение ответственности между ключевыми участниками.

· Перечень технических дисциплин, специальностей и подразделений, вовлеченных в проект.

· Число людей, вовлеченных в проект и условия их расположения (в одном или разных зданиях, городах, странах и пр.)

· Требования к информационному обмену с внешней средой (например, со средствами массовой информации).

- Технология обмена информацией. Технология обмена информацией между участниками проекта может варьироваться в широких пределах: от кратких обсуждений до продолжительных совещаний с большим числом участников, от обмена бумажными документами до использования онлайновых баз данных и расписания проекта.

Технологические факторы, связанные с обменом информацией и способные оказать влияние на проект, включают в себя:

· Требования к срочности предоставления информации – зависит ли успех проекта от наличия постоянно обновляемых и мгновенно доступных баз данных или можно ограничиться периодическим выпуском и рассылкой некоторого набора отчетов?

· Доступность той или иной технологии – отвечают ли находящиеся в данный момент в эксплуатации системы предъявляемым требованиям или требуется их замена/модификация?

· Уровень подготовки персонала – соответствуют ли предложенные системы взаимодействия опыту и квалификации вовлеченных в проект людей или требуется их дополнительное обучение?

· Продолжительность проекта – произойдут ли изменения в предлагаемых технологиях в период до завершения проекта, что может потребовать дополнительных усилий по адаптации этих изменений для нужд проекта?

- Ограничения – Допущения                    Инструменты и методы для планирования взаимодействия Анализ ключевых участников. Информационные потребности ключевых участников проекта подлежат анализу с целью определения способов удовлетворения этих потребностей. В результате этого анализа должны быть выбраны методы и технологии обмена информацией, удовлетворяющие потребностям проекта. Следует избегать растрачивания ресурсов на организацию обмена ненужной, избыточной информацией или на использование неподходящих технологий.



Категория: управление. Дата публикации: 8 Март, 2010.