Зарождение операционного менеджмента


Операционный менеджмент существует с того момента, когда люди начали производить товары и услуги, однако, по всей вероятности, наиболее значительным, поистине историческим событием в этой области стало появление в начале XX века концепции научной организации управления (Scientific Management).

Фредерик У. Тейлор разработал концепцию научной организации управления на основании допущений, что ежедневная выработка рабочего должна определяться в соответствии с научными законами, функция управленческого персонала заключается в разработке этих законов и использовании их в производственном процессе (хронометрирование производственных операций, стимулирующие системы оплаты труда), а функция рабочего состоит в выполнении требований управленческого персонала. В 1913 году Конгресс США принял закон, запрещающий использование метода хронометрирования производственных операций и стимулирующих систем оплаты труда («дело Шмидта»; «Schmidt & Stakhanov – Work Heroes in Two Systems»).

Суть философии Тейлора заключается в том, что:

· ежедневная выработка рабочего должна определяться в соответствии с научными законами, · функция управленческого персонала заключается в разработке этих законов и использовании их в производственном процессе, · функция рабочего состоит в беспрекословном выполнении требований управленческого персонала.

Далеко не все современники приветствовали новую философию, но идеи Тейлора получили очень широкое распространение, например, в тогдашней Японии. В этой стране было продано свыше 2 миллионов экземпляров его книги «Принципы научной организации управления», которая в переводе на японский язык называлась «Секреты сохранения потерянного движения».

1913 год ознаменовался одним из величайших технических достижений века: на заводах Форда был введен в действие конвейер по сборке автомобилей. До этой технической инновации на сборку каждого шасси одним рабочим затрачивалось 12,5 часов, а после внедрения время на сборку сократилось до 93 минут (в 9,5 раз).

Приведем еще ряд вех, которые можно считать существенными в плане развития операционного менеджмента как отдельной области знания.

Острейшая конкурентная борьба, развернувшаяся в последней трети ХХ века между западными и японскими компаниями, производственная политика которых достаточно сильно различается, привела к попыткам на научной основе соединить достоинства двух культур. Модель Оучи (модель организации типа Z) показывает, что в результате может быть получен эффективный вариант деловой организации.

Рис. 1. Три типа организаций            Особенности сегодняшней ситуации в бизнесе Современная бизнес-структура все более напоминает испуганного хамелеона.

Охарактеризуем кратко сегодняшнюю ситуацию в бизнесе.

· Клиенты в цивилизованном мире взяли в свои руки контроль на рынке. Больше не осталось понятия «клиент вообще», теперь есть только «именно этот» клиент.

• У потребителя сформировались новые ожидания относительно предлагаемых им товаров и услуг, выражающиеся в том, что продукция фирмы должна:

- быть адаптирована именно под потребности данного клиента;

- поставляться способом, подходящим для клиента;

- поставляться только тогда, когда клиент хочет ее получить.

· Конкуренция присутствует буквально повсюду. Товары, интересующие клиентов, уже перестали быть локальными и производятся по всему миру.

· Бизнес изменяется под воздействием современных достижений в области информационных технологий, создаются и развиваются виртуальные компании, электронная коммерция; локальные и глобальные компьютерные сети.

· Для России и стран СНГ также можно выделить еще одну существенную особенность: высокая степень неопределенности и сложность внешнего окружения фирмы создают определенные ограничения уровня ее развития.

Сейчас в большинстве своем руководители корпораций фокусируют свою деятельность на определении того, в чем действительно нуждаются клиенты. Это правильный шаг, но его недостаточно. Потребители платят корпорациям не за открытие того, что они больше всего ценят, а за то, что их товары будут произведены лучше, чем у конкурентов. Что означает «Лучше, чем у конкурентов», «Эффективнее, чем у конкурентов»?

Гаррингтон Эмерсон, к примеру, выделил следующие принципы эффективности производства (12 принципов производительности).

Принципы эффективности производства Гаррингтона Эмерсона 1. Точно определенные идеалы или цели.

2. Здравый смысл.

3. Компетентная консультация.

4. Дисциплина.

5. Справедливое отношение к персоналу.

6. Быстрый, надежный, полный, постоянный учет.

7. Диспетчеризация.

8. Нормы и расписания.

9. Нормализация условий.

10. Нормирование операций.

11. Написанные стандартные инструкции.

12. Вознаграждение за производительность.

Исторический пример. Научное управление: в фокусе – эффективность В качестве иллюстрации определяющей роли грамотного операционного менеджмента в эффективности любого предприятия рассмотрим исторический пример из работы Г.Эммерсона          «12 принципов производительности».

Начиная с 1850 г. Луи-Наполеон целых 20 лет был руководящей фигурой европейской политики.

Но в маленьком королевстве Пруссии нашлись два человека – государственный деятель Бисмарк и военный организатор Мольтке, которые заключили между собою союз с целью сделать гегемоном Европы своего короля Вильгельма, вступившего на прусский престол в 1861 г.

Пруссия была мелким, бедным, второстепенным королевством. Ей принадлежало всего около четверти немецкой земли и немецкого населения. Чтобы осуществить мечту двух королевских советников, был только один путь. Для этого требовалось следующее.

1. Отчетливый план или идеал, образец.

2. Организация, способная по своей форме достигнуть идеала (целей) и закрепить достигнутое путем применения определенных принципов.

3. Наличие людей, материалов, машин, денежных средств и методов, позволяющих организации применять принципы, при помощи которых достигаются цели и закрепляется достигнутое.

4. Компетентные и знающие руководители, которые сумели бы заставить организацию и оборудование достигать поставленных целей или идеалов и закреплять достигнутое.

Двое вождей, идеалом (или целью) которых была могущественная Германская империя с прусским государством или прусским королем во главе, взялись за создание двух соответствующих организаций: организации военной и организации дипломатической; они взялись за оборудование этих организаций, они стали выращивать в них ту силу, которая была необходима для осуществления поставленной цели. Сначала пускалась в ход дипломатическая интрига, которая каждого врага поодиночке приводила в тупик, а затем и армия, которая этого врага сокрушала. Для того чтобы вызывать все нужные столкновения как раз в самый удобный момент, для того чтобы подгонять все войны к приятному и удобному весенне-летнему времени, потребовались большая ловкость и большое умение. Но работа, которой посвятил себя Мольтке, была еще труднее. У него не могло быть ни того количества людей, ни того количества денег, ни того количества снаряжения и материалов, какие были у неприятелей. Ему было ясно, что за слабость материальных ресурсов, за косность человеческого материала, за устарелость вооружения он мог вознаградить себя только теми теориями и принципами, о которых его самонадеянные противники вспомнили слишком поздно.

Еще до своего начала, в самом своем замысле, предпринятая им борьба была борьбою производительности против непроизводительности.

Великая игра началась столкновением с маленькой и бедной Данией. Война Дании была объявлена в 1864 г., и в этой войне Пруссия объединилась со своим главным соперником в борьбе за власть над Германией – с Австрией. В результате войны у Дании отняли две провинции, а именно Голштинию и Шлезвиг, причем Пруссия получила Шлезвиг, а Австрия – Голштинию.

Датская кампания помогла Мольтке в двух направлениях: во-первых, он испытал свою организацию на скромном для начала деле, а во-вторых, изучил все слабости австрийской организации.

В 1866 г. Бисмарк сделал следующий шаг. Из-за той же Голштинии он развязал столкновение с Австрией и вызвал войну, которая и была объявлена 14 июня. Против Пруссии оказалась не только Австрия, но и почти все прочие германские государства.

В то время она насчитывала около 22 млн., а Австрия и прочие германские государства – 59 млн.

жителей. Но Мольтке недаром изучал историю гражданской войны между северными и южными американскими штатами; из этой истории он отлично узнал, как не следует поступать. Бисмарк поставил целому ряду мелких германских государств ультиматум с двенадцатичасовым сроком, а спустя эти 12 часов армия Мольтке почти немедленно набросилась на них и раздавила их войска.

3 июля 1866 г. прусская армия численностью 225 тыс. человек разбила австрийскую, насчитывающую 262 тыс. солдат. Спустя еще три недели Австрия запросила перемирия, а затем был заключен мир, вырвавший из ее рук шестисотлетнее главенство над Германией и передавший его Пруссии.

Поскольку вся война была чисто деловым предприятием, входившим в общий план создания империи, Пруссия заставила Австрию уплатить контрибуцию в 40 млн. талеров (около 30 млн.

долл.), а с мелких государств взяла пропорционально меньшие суммы. Поскольку вся война велась на австрийской территории, расходы по оккупации тоже пали на побежденных. Кроме того, Пруссия в соответствии с условиями мирного договора получила 27 тыс. кв. миль территории.

Европейский диктатор Наполеон III прозевал опасность. Бисмарк и Мольтке уже готовились к следующему шагу – замене французского императора в качестве военного гегемона Европы императором германским. 4 июля 1870 г. испанский трон был предложен немецкому принцу Леопольду. Возможно, что это тоже входило в план Бисмарка, стремившегося спровоцировать вооруженное столкновение. Наполеон по привычке топнул ногой – но топнул в последний раз. 19

июля он объявил Пруссии войну.

Говорят, что Мольтке спал, когда ему принесли телеграмму с сообщением об этом; когда его разбудили, он сказал: «План кампании – в третьем ящике моего письменного стола», а затем повернулся на другой бок и заснул снова. Очень возможно, что так оно и было, ибо, начиная с этой секунды, свыше миллиона немцев начали неукоснительно следовать заранее точно разработанным плану и расписанию. По всем германским королевствам и княжествам мужчин оторвали от семейств и личных дел и призвали в армию; все железные дороги со всем своим оборудованием тоже встали под знамена. Ни путаницы, ни истерики, ни излишней спешки – «ohne Hast, ohne Rart» («без торопливости и без промедления»). Граждане, призванные на действительную военную службу, нашли снаряжение, вооружение, обмундирование и провизию на месте и в полном порядке. Так как по планам французского штаба мобилизация должна была закончиться в 19 дней, Мольтке спланировал свою мобилизацию на 18 суток: он знал, что этого будет достаточно, чтобы театр военных действий оказался не на германской, а на французской территории. На деле мобилизация заняла у французов не 19, а 21 день; таким образом, они показали производительность в 86%. У Мольтке производительность оказалась не больше, но и не меньше 100%. В 11 дней Германия мобилизовала 450 тыс. солдат; 2 августа был дан первый бой, а 2 сентября, спустя 45 дней после объявления войны, Наполеон со своей армией был разгромлен при Седане, взят в плен и отвезен в Германию.

Поразительно здесь не то, что одна сторона победила другую, и не то, что решительная победа была одержана в такой краткий срок, а то, что планы Мольтке оказались настолько совершенными, что, несмотря на отчаянное сопротивление противника, их удалось выполнить с точностью до одного дня. А ведь силы с обеих сторон были почти равны: и в Германии, и во Франции было примерно по 40 млн. жителей.

Мольтке знал все 12 принципов производительности, для него война была не шуткой и не игрушкой, а серьезным деловым предприятием; и так как это было деловое предприятие, то Бисмарк подсчитал его себестоимость, поставил все до последнего гроша на счет Франции, предъявил ей этот счет и получил оплату. Он взял с французов миллиард долларов с соответствующими процентами, а в качестве законной прибыли на деловую операцию аннексировал две провинции – Эльзас и Лотарингию.

Войну выиграли не качества немецкого солдата: Мольтке добился бы тех же успехов, даже применив свои принципы не к германской армии, а к итальянской, австрийской, французской, русской, японской или американской. Германские рекруты не были воодушевлены никаким особым энтузиазмом (и вообще по воинственному духу стояли ниже среднего уровня европейских армий).

Войну выиграла не германская муштровка или тактика; техника германской армии была достаточно устарелой. Французское «шаспо» (chassepot) было лучше немецкого игольчатого ружья, французская митральеза – лучше германской полевой пушки. И, наконец, Германия выиграла войну не деньгами, ибо Франция была богаче ее и имела не в пример больше кредита.

Войну выиграли принципы Мольтке и созданная им организация.



Категория: менеджмент. Дата публикации: 7 Март, 2010.