Золотые правила управления проектами


Проекты, по определению, уникальны. Каждый проект организуется для заслуги собственной специфичной цели. Все же, есть некие общие принципы, на основании которых строится управление успешными проектами. Их именуют “золотыми правилами” управления проектами.

1. Верный старт

Для фактически хоть какого начинания последствия плохого старта бывает очень тяжело компенсировать в предстоящем. Проекты в этом смысле не являются исключением. Плохие проекты, обычно, имеют такую грустную участь из-за несоблюдения в самом начале проекта ряда основополагающих принципов. При запуске проекта в особенности принципиально установить порядок ведения проекта и те рамки, в каких проект будет осуществляться.

2. Работа с заказчиком

Определяйте, кто более заинтересован в успехе проекта и кто больше всего теряет в случае его беды. Нужно установить, в чьих интересах выполнение проекта и, а именно, кто его финансирует. Обычно, это не одни и те же люди. Лучше узнать сферы воздействия этих людей, согласовать с ними, когда и как может быть нужна их поддержка. Менеджер проекта обречен на беду, если он не понимает цели, мотивы и направления деятельности всех вовлеченных в проект сторон. Один из более действенных методов достигнуть поддержки всех заинтересованных сторон – использовать такие организационные формы, как наблюдательный совет либо комитет по управлению проектом. Потому что приобретают, делают и употребляют результаты проекта люди, потому если поддерживать цели, позиции и потребности этих людей, то можно достигнуть реальных выгод в бизнесе для заказчика и получить ублажение от отлично выполненной работы.

3. Определение области внедрения проекта

Достигайте соглашения с заказчиком о точном определении области работ и взятых обязанностях. Такое соглашение должно быть как можно более детализированным, чтоб его в предстоящем можно было использовать в качестве базы для контроля конфигураций. Нужно осознать, каким образом область, в какой работает исполнитель, связана с бизнес-целями заказчика и какие главные выгоды получит заказчик при их реализации.

4. План

Не пытайтесь составлять план того, чего не понимаете. Лучше планировать на маленький срок, тщательно описав циклы “план – выполнение – результаты”. Это самый обычный и, может быть, самый действенный метод управления рисками. Должен быть микроплан на текущий шаг, потом микроплан на будущие этапы, включающий главные характеристики выполнения. Следует направить внимание на изготовленные при подготовке плана догадки и допущения (в особенности связанные с более поздними шагами), представив их на утверждение заказчику. Но отметим, что только наиблежайшее будущее может быть предсказано с определенной степенью точности.

5. Управление рисками

Определяйте главные опасности, анализируйте их воздействие, разрабатывайте стратегии и планы их сдерживания. Опасности должны контролироваться на каждой стадии проекта для того, чтоб впору привести в действие план по их сдерживанию. Хоть какое изменение в требованиях к проекту, области его внедрения, подходе к проекту представляет собой риск, который должен быть непременно оценен и включен в план. Если опасности по проекту не отслеживаются, то, обычно, появляется ситуация, когда на 1-ые 90% работ по проекту приходится 10% издержек, а последние 10% работ требуют 90% издержек. Нужна особая методика для преодоления рисков, внесения соответственных конфигураций и гарантии заслуги критичных причин фуррора.

6. Подбор команды

Хоть какой тренер знает, что лучшие шансы одолеть имеет та команда, в какой обеспечен верный подбор из имеющихся в наличии игроков. Проекты в этом смысле не являются исключением. Нужно найти лучшую конфигурацию команды и включить в нее тех, кто “вписывается” в состав либо имеет огромные потенциальные способности. Принципиальное значение имеет способность индивидума к адаптации, его умение “вписываться” в коллектив. Один, но способный стремительно учиться, часто бывает лучше нескольких “всезнаек”. Как следует, при подборе людей нужно управляться их проф свойствами, умением стремительно приспособиться и умением работать в команде.

7. Поддержка командного духа

Проводите больше времени совместно, чтоб у членов команды проекта появлялось чувство принадлежности к достижению целей проекта. Никогда не существует отдельного “я” в проекте – всегда есть “мы”, как в случае фуррора, так и в случае беды. Нужно объяснять цели проекта и как эти цели связаны с намерениями заказчика. Нужно верно представлять, как эти цели будут достигнуты командой проекта. Это в особенности принципиально для тех членов команды, кто “влился” в команду не с самого начала работ по проекту. Следует акцентировать внимание на индивидуальной ответственности, но в то же время каждый член команды проекта должен верно знать, что от него ждут и по каким показателям будет оцениваться выполненная работа. Нужно создавать рабочую среду, более подходящую для команды, отыскивать время для того, чтоб поблагодарить людей, в особенности, если это касается выполнения работы, выходящей за круг их обязательств.

Признательность – один из главных мотивов, побуждающих к работе.

8. Искренность и уверенность в разговоре

Условьтесь о эталонах и принципах общения и подготовки отчетности о состоянии проекта, твердо придерживайтесь этих принципов. Будьте искренними в разговоре. Пытайтесь вести работу так, чтоб избегать внезапных ситуаций. В связи с этим нужно всегда быть “в гуще событий”. Не стоит ограничиваться формальными отчетами, можно использовать и презентации, и особые брифинги, и контрольные встречи. Лучше использовать стратегию, направленную на минимизацию конфликтов, но избежать стопроцентно конфликтных ситуаций навряд ли получится. Необходимо быть готовыми к появлению таких ситуаций и уметь их разрешать.

9. Внедрение плана свойства работ по проекту

В плане свойства работ по проекту должно быть верно определено, каким образом будут исполняться обязательства по проекту. Принципиально, чтоб включенные в методологию проекта оценки, также процессы планирования, контроля и управления переменами, спорными вопросами, также подготовка документации, подкреплялись реальным опытом практической деятельности. В плане свойства работ по проекту должны быть описаны процедуры и эталоны, которые будут применены в проекте и на базе которых будет проводиться аудит свойства. Из этого следует, как принципиально утверждение данного документа со стороны заказчика.

10. Подготовка документации

Хоть какой опытнейший менеджер проекта произнесет, что любые деяния, как со стороны исполнителя, так и со стороны заказчика должны быть согласованы в письменном виде. Нужно документировать и сохранять все результаты, соглашения, решения, спорные вопросы, предпринимаемые деяния (т.е. все, что может повлиять на ход выполнения проекта), также всю переписку и протоколы совещаний. Все это нужно хранить, потому что никогда не знаешь, в какой момент это может пригодиться.

Письменные подтверждения употребляются для того, чтоб избежать разногласий либо урегулировать неоднозначные моменты. Так, например, отлично проработанный договор обеспечивает обоюдную защиту как исполнителя, так и заказчика.

11. План окончания проекта

Искусное и действенное окончание проекта может внести значимый вклад в его фуррор. Окончание проекта – заключительный шаг процесса вносимых конфигураций. Планировать окончание проекта необходимо заблаговременно. Заключительное воспоминание о проекте остается в памяти людей. Нужно приготовить отчет об окончании проекта, в каком должно быть отражено: что было изготовлено отлично, что было изготовлено плохо, что можно было бы улучшить. Такая самооценка нужна и тем, кто будет производить будущие проекты, и как инструмент самосовершенствования.

Также читайте новости по теме



Категория: Развитие бизнеса. Дата публикации: 20 Октябрь, 2010.